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32 01 | 2020 04 | Entwicklungsrichtungen P2 + A3 A1 innerhalb kürzester Zeit nach Beauftragung eine automatisierte Bestätigung über die erfolgreiche Umsetzung seines Auftrags per E-Mail. Im Ergebnis liegen ein kundenseitig stark Zusatznutzen A2 P3 positiv wahrgenommener Nutzenzuwachs und ein Differenzierungsmerkmal bzw. Wettbewerbsvorteil für die Bank vor. Time-to-Market: – RPA kann die Time-to-Market drastisch reduzieren. Während der Markt zunehmende Flexibilität und Geschwindigkeit in al- P1 len Handlungen fordert, dauert die Anpassung bestehender + Preisvorteil – Prozesse an neue Anforderungen oft noch relativ lange. RPA kann hier schnelle Lösungen zur Anpassung der Prozesse an neue Gegebenheiten liefern, insbesondere dann, wenn die Quelle: Verfasser. alternative technische Entwicklung im klassischen Sinn zu lange dauern würde oder aufgrund von Ressourcenengpässen nicht möglich ist. Fehlerkorrekturen), steigt – je nach Anwendungsfall – der Nutzen des Kunden durch eine größere Produktqualität. Zeitreduktion: Ein zusätzlicher Vorteil von RPA ist die Reduktion der Prozessdurchlaufzeit. Eine automatisierte, digitale Datenverarbeitung durch RPA reduziert die Prozessdurchlaufzeit oft um ein Vielfaches. Kundenaufträge lassen sich hierdurch schneller (und oft auch qualitativ höherwertig (s. o.)) bearbeiten, wie folgendes Beispiel zeigt: Die Kunden einer Bank können online ihr Kontomodell wechseln. Hierfür erfassen sie einen Auftrag in einer Eingabemaske innerhalb ihres Online Bankings. Bislang werden die hieraus generierten Aufträge im Backoffice der Bank manuell bearbeitet. Da alle erforderlichen Daten bereits durch den Kunden erfasst werden und somit digital vorliegen, muss die Bearbeitung jedoch nicht notwendigerweise manuell erfolgen. Durch den alternativen Einsatz von RPA ist eine sofortige, automatisierte Weiterbearbeitung des Kundenauftrags möglich. Neben Kosteneinsparungen und einer Qualitätssteigerung reduziert sich insbesondere die Bearbeitungszeit von mehreren Tagen auf wenige Minuten. Der Kunde erhält RPA und Porters Wettbewerbsstrategien Im nächsten Schritt sind die Nutzenpotenziale von RPA mit den Porter҆schen Wettbewerbsstrategien zu kombinieren. Zielsetzung ist es, zu analysieren, wie RPA auf dem Weg hin zur Generierung von Preisvorteilen oder Zusatznutzen unterstützen kann oder sogar das Verfolgen hybrider Strategien ermöglicht. Das Ergebnis ist in Abbildung » 4 visualisiert. Ausgehend von der bereits diskutierten Strukturveränderung, die durch den ausgeweiteten unteren rechten Quadranten dargestellt ist, stehen der Bank drei grundsätzliche Optionen bzw. Stoßrichtungen zur Verfügung: Alternative 1 (A1), Alternative 2 (A2) und Alternative 3 (A3). Mit A1 entwickelt sich das Unternehmen stärker in Richtung Differenzierer. Diese Differenzierung kann durch die Generierung von Zusatznutzen mittels RPA erlangt werden. Konkret kann dieser in Form der im Beispiel des Online-Girokonto- Eröffnungsprozesses beschriebenen Qualitätssteigerung, (Bearbeitungs-) Zeitreduktion oder einer reduzierten Time-to- Market erzielt werden. Durch Wahl von A2 erfolgt die Entwicklung in Richtung einer Kostenführerschaft. Auch hierbei kann RPA unterstützen, wie das Beispiel der Kreditmarge gezeigt hat. Dabei werden durch
01 | 2020 33 RPA reduzierte Prozesskosten entweder direkt an den Endkunden weitergegeben oder dienen einer produktspezifischen Gewinnmargenausweitung des Instituts. A3 liegt in dem Zielquadranten, den Porter in seinem initialen Modell für unerreichbar hält. Doch RPA ermöglicht genau diese hierfür erforderliche hybride Verbesserung. Möglich wird dies durch die bei RPA vorhandene und bereits diskutierte Multi-Zieldimensionalität. RPA lässt ein zeitgleiches Erreichen von Kostensenkungen, Zeitoptimierung (im Sinne einer Reduktion der Prozessdurchlaufzeiten) sowie Qualitätsverbesserungen zu. Ein Verfolgen hybrider Strategien wird hierdurch möglich. Fazit RPA bietet Banken eine Möglichkeit, auf Wettbewerbsverschärfungen zu reagieren. Angelehnt an das Porter҆sche Modell der Wettbewerbsstrategien dient die Technologie nicht nur der Generierung von Preisvorteilen oder Zusatznutzen, sondern ermöglicht auch die Wahl einer hybriden Wettbewerbsstrategie. Die institutsindividuelle strategische Positionierung kann mit RPA nachhaltig verbessert werden. Hierfür ist es sinnvoll, die Technologie zunächst in kleinem Umfang im eigenen Institut zu pilotieren. Darauf aufsetzend können zügig erste neue Prozesse, deren wirtschaftlich sinnvoller Einsatz eventuell erst durch RPA möglich wird, etabliert werden. Autoren Prof. Dr. Ralf Jürgen Ostendorf lehrt an der Hochschule Niederrhein, Mönchengladbach und Krefeld, Finance und Business Management. Er ist Experte für finanzwirtschaftliche Fragestellungen, war lange Bereichsleiter Controlling der BAG Bankaktiengesellschaft und wurde 2018 von Unicum mit dem bundesweiten Preis „Professor des Jahres“ ausgezeichnet. Mario Smeets ist Management-Berater der DCP Consulting GmbH. Einer seiner Beratungsschwerpunkte liegt im Bereich Prozess management/-automatisierung. Mit seiner Technologieberatung w21 begleitet er Unternehmen in ihrer digitalen Transformation – unter anderem mithilfe von RPA. 1 Porter, M. E.: „Wettbewerbsvorteile - Spitzenleistungen erreichen und behaupten“, 8., durchges. Aufl., Gabler, Frankfurt am Main-New York 2014. 2 Kleinaltenkamp, M. 1987. „Die Dynamisierung strategischer Marketing-Konzepte – Eine kritische Würdigung des „Outpacing-Strategies"-Ansatzes von Gilbert und Strebel“. Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 39:31-52. 3 Fleck, A.: „Hybride Wettbewerbsstrategie. Zur Synthese von Kosten- und Differenzierungsvorteilen“, SpringerGabler Wiesbaden 1995, und Ostendorf, R. J.: „Dynamische Ökologieführerschaft - eine Wettbewerbsstrategie gewinnorientierter Unternehmen - theoretische Darstellung und praktische Überprüfung am Beispiel der Automobilindustrie“, Sternenfels 2000. 4 Hambrick, D. C.: „High profit strategies in mature capital goods industries: A contingency approach”, Academy of Management Journal 26:687-707 (1983). 5 McKinsey Global Institute: „A future that works: automation, employment, and productivity”, McKinsey & Company, New York, 2017. 6 Watson, J. und Wright, D.: „The robots are ready. Are you?” (2017) https://www2. deloitte.com/content/dam/Deloitte/tr/Documents/technology/deloitte-robotsare-ready.pdf. Zugegriffen: 22.03.2020. 7 Smeets, M., Erhard, R. und Kaußler, T.: „Robotic Process Automation (RPA) in der Finanzwirtschaft“, SpringerGabler, Wiesbaden: 2019. 8 Allweyer, T.: „Robotic Process Automation – Neue Perspektiven für die Prozessautomatisierung“, Fachbereich Informatik und Mikrosystemtechnik Hochschule Kaiserslautern 2016. http://www.kurze-prozesse.de/blog/wp-content/ uploads/2016/11/Neue-Perspektiven-durch-Robotic-Process-Automation.pdf. Zugegriffen: 27.12.2018.
