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KINOTE 01.2020

Um einen Wandel der Finanzbranche erfolgreich zu meistern, müssen Kreditinstitute sowohl Chancen als auch Herausforderungen der Künstlichen Intelligenz (KI) erkennen. Unter der neuen Marke KINOTE der Bank-Verlag GmbH finden Sie Meldungen, Studien und Fachartikel zum Themenkomplex KI. Wir beantworten Ihre Fragen rund um KI. Wir berichten über Trends, neue Technologien, Forschungsergebnisse und daraus entstehende Möglichkeiten, die KI Ihrem Unternehmen bietet.

28 01 | 2020 02 |

28 01 | 2020 02 | Produkte zwischen Zusatznutzen und Preisvorteil P2 Nicht zuletzt durch diesen hohen Anspruch der universellen Einsetzbarkeit entwickelten sich weitere Ansätze im Schrifttum, die als hybride Strategien bezeichnet werden. Ihre Zielsetzung ist es, beide Dimensionen der Vorteilsgenerierung zu verfolgen. Die (erfolgreichen) hybriden Strategien unterscheiden sich in ihrer Umsetzung: Das multilokale Vorgehen wendet die Porter’schen Strategietypen an, differenziert sie jedoch in Abhängigkeit von regionalen Erfordernissen. Bei den sequenziell hybriden Strategien bilden die klassischen Ansätze Porters den Ausgangspunkt. Sobald weitere Verbesserungen auf der ursprünglichen Dimension (hier: Kostenführerschaft) nicht mehr sinnvoll erscheinen, erfolgt ein Wechsel hin zur zweiten Dimension (hier: Differenzierung). Simultan hybride Strategien verfolgen zeitgleich beide Vorteilsdimensionen, um ohne Umwege den Zielquadranten zu erreichen. Weiterführende Ansätze lassen sich als doppelt simultan hybrid einordnen, wenn zusätzlich noch die Ökologie als separate – der Allgemeinheit zugängliche – Vorteilsdimension abgebildet wird. 3 Porters Ansätze in der Praxis Die wissenschaftliche Diskussion, ob das Verfolgen der generischen oder der hybriden Strategien erfolgversprechend(er) ist, wird schon lange geführt 4 und lässt sich nicht eindeutig beantworten. Stattdessen wird die Preis-Nutzen-Gerade aus der Realität abgeleitet – im Folgenden anhand eines Beispiels aus dem Bankenmarkt, das in Abbildung » 2 grafisch dargestellt ist. Eine Direktbank bietet ein Produkt P1 an. Aufgrund des Verzichts auf ein Filialnetz und der u. a. daraus resultierenden schlanken Kostenstruktur, generiert die Bank einen Preisvorteil gegenüber Filialbanken. Die Preisunterschiede im Angebot der Direktbanken untereinander sind annahmegemäß so marginal, dass sie durch die (meisten) Kunden nicht wahrgenommen werden. Das Produkt P2 wird beispielsweise durch Vermögensverwalter offeriert, die exklusive Lösungen für ihre Kunden anbieten. Es ist teuer, jedoch generieren die Anbieter hiermit einen Zusatznutzen für den Kunden. Ein Produkt P3 wird beispielsweise von Genossenschaftsbanken und Sparkassen lanciert, die einen höheren Mehrwert für den Kunden generieren als die klassische Direktbank, Zusatznutzen + – P1 + – Preisvorteil Quelle: Verfasser. diesen aber auch entsprechend höher bepreisen. Gleichzeitig unterbieten sie den Preis der Vermögensverwalter, erreichen aber auch nicht dessen Nutzenniveau. Kommt es in diesem Wettbewerbsumfeld nun zu Strukturveränderungen, sind im Beispiel insbesondere die Sparkassen und Genossenschaftsbanken mit ihrem Produkt P3 gefährdet. Eine solche Strukturveränderung ist – bildlich gesprochen – durch die Ausweitung des rechten, unteren Quadranten in Abbildung » 2 denkbar, der dann P3 umschließt (siehe im weiteren Verlauf die Abbildung » 4 ). Die Ursachen für diese Strukturveränderungen können vielfältiger Natur sein und waren bereits Thema der Einleitung. Wie kann die individuelle Bank darauf reagieren? Eine Reaktionsmöglichkeit ist der Einsatz von RPA. Hiermit werden zunächst weder Preisvorteil noch Zusatznutzen generiert. Jedoch eröffnet RPA vielfältige Möglichkeiten, um gerade diese Mehrwerte verhältnismäßig einfach und schnell zu schaffen. RPA und seine Einsatzbereiche Mit RPA lassen sich Prozessabläufe automatisieren, ohne in Programmcodes eingreifen oder Schnittstellen schaffen zu müssen. Das McKinsey Global Institute spricht der weltweiten P3

01 | 2020 29 03 | Einsatzbereich von RPA Klassische Methoden der Prozessautomatisierung RPA Mensch hoch Fall 1 Fall 2 Fall 3 Fallhäufigkeit gering gering Grad der Fallunterschiedlichkeit hoch Quelle: Smeets et al. (2019), S. 10. Finanzwirtschaft ein (aggregiertes) technisches Automatisierungspotenzial von 43 Prozent zu, das in den nächsten Jahren und Jahrzehnten Stück für Stück zu heben ist. 5 Auch ohne die Details dieser Einschätzung hier kritisch zu hinterfragen – die Kernaussage ist eindeutig: Die Finanzwirtschaft und damit auch gerade Genossenschaftsbanken und Sparkassen, die traditionell noch viele nicht automatisierte Prozessabläufe aufweisen, besitzen enormes Potenzial zur Effizienzsteigerung und Kosteneinsparung durch Automatisierung, von denen sich ein Großteil mit RPA heben lässt. Auch wenn viele Unternehmen der Finanzwirtschaft dieses Potenzial bereits erkannt haben und anfangen, RPA zu arbeiten, ist die Anzahl der Unternehmen mit einem flächendeckenden Einsatz der Technologie noch sehr gering. So setzen einer Umfrage der Beratungsgesellschaft Deloitte zufolge nur drei Prozent aller befragten Unternehmen mehr als 50 RPA- Roboter ein. 6 Im Folgenden werden zunächst einige technologische Hintergründe, Potenziale und mögliche Einsatzbereiche erläutert, bevor RPA und die Porter҆schen Wettbewerbsstrategien erfolgsbringend zusammengeführt werden. Wie lässt sich RPA definieren? RPA beziehungsweise der Begriff „Roboter“ meint keine physischen Maschinen, sondern vielmehr eine installierbare Software. Sie unterstützt Menschen bei der Ausführung ihrer digital ablaufenden Tätigkeiten und Prozesse, als eine Art virtueller Assistent. Hierbei sind Prozesse meist dann mit RPA automatisierbar, wenn sie regelbasiert und strukturiert ablaufen. RPA kommuniziert mit anderen Anwendungen und Systemen, steuert diese und transferiert oder manipuliert Daten. Ein Eingriff in bestehende IT-Architekturen ist hierbei nicht oder nur in sehr geringem Umfang notwendig, da RPA im Regelfall die Anwenderoberfläche (User-Interface) nutzt, um die automatisierten Anwendungen zu bedienen. Die Software- Roboter können sowohl auf den Desktops der Mitarbeitenden als auch in einer Art Dunkelverarbeitung – zum Beispiel auf Servern – arbeiten. 7 Die potenziellen Einsatzbereiche von RPA in Banken sind vielfältig. Sie reichen vom Front- bis ins Backoffice, von Unterstützungs- über Leistungs- bis hin zu Führungsprozessen. Der bisherige Einsatzschwerpunkt liegt in den unterstützenden, sachbearbeitenden Bereichen. Hier wird eine Vielzahl standardisierter und eindeutiger Regeln folgender Prozesse bearbeitet. Ist ein hohes Volumen, d. h. eine hohe Anzahl an Prozessdurchläufen vorhanden, so kann im Regelfall von ei-

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