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diebank 09 // 2019

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE ING

BERUF & KARRIERE ING DEUTSCHLAND IN VORREITERROLLE Warum agile Führung Coaching braucht Die ING Deutschland befindet sich derzeit in einem der größten Transformationsprozesse, den die Bank jemals durchgeführt hat: der Umstellung auf agiles Arbeiten. Damit ist sie die erste agile Bank Deutschlands. Unsere Autorin erläutert, was es in einem solchen Umstellungsprozess alles zu beachten gibt. Die Nutzung von Coaching hat in Deutschland ein bisher nie gekanntes Level erreicht: Zwischen 2010 und 2014 nutzten nur ca. 20 Prozent der Befragten Coaching, 2017 waren es bereits fast 60 Prozent. 1 Eine mögliche Ursache dafür lässt sich in der oft zitierten VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)-Welt finden: massive Marktveränderungen durch innovative Unternehmen, veränderte Kundenanforderungen, kürzere Produktzyklen und technische Neuerungen haben den Veränderungsund Innovationsdruck auf Unternehmen und Führungskräfte massiv erhöht. Die Internet- Konzerne Google (Alphabet), Amazon, Facebook und Apple entwickeln mittels agiler Methoden neue Produkte mit einer bisher ungekannten Kundenakzeptanz. Der Druck auf bisherige Marktführer wächst: Die mobile Bank N26 hat sich zum wertvollsten Start-up in Deutschland gemausert, während etablierte Banken kränkeln. Nachwachsende Führungskräfte im Wandel Die Generation Y und jünger definiert den beruflichen Werdegang neu: Karriere ist nicht mehr nur vertikal, sondern auch horizontal denkbar. Heute geht es viel darum, seine Fähigkeiten stimmig einzusetzen, sich weiterentwickeln zu können, Spaß und Sinn in der Arbeit zu finden. Diese neue Generation steht für stetige Entwicklung, geteiltes Wissen und fordert dies auch ein – was aber die traditionelle Führungskultur bisher kaum leistet. Etablierte Unternehmen tun sich schwer, Nachwuchskräfte zu finden. Ihre Führungskräfte verstehen die Bedürfnisse der jungen Mitarbeiter selten und schaffen es nicht, diese im Unternehmen zu halten. Führungskräfte müssen sich also umstellen – nicht nur im agilen Umfeld. Dabei kommt der Begriff Servant Leadership ins Spiel, den Robert K. Greenleaf 1977 geprägt hat. Servant Leadership zeichnet sich durch die Befähigung der Mitarbeiter aus. Es geht um die Bedürfnisse der Mitarbeiter, die Interessen der Führungskraft sind nachrangig. Sie soll den Mitarbeitern „dienen“ und sie befähigen, anstatt Aufträge zu verteilen und zu überwachen. So entstehen Vertrauen, Motivation und Kooperation in Teams sowie Kreativität für Innovation. Klassische Themen im Führungskräftecoaching sind Selbstpositionierung, Mitarbeiterführung, Kommunikation, Kooperation und Konfliktmanagement. Diese Themen sind nach wie vor relevant, zunehmend wichtiger werden jedoch Felder wie Empathie für die Mitarbeiter, die Abgabe von Verantwortung und der Umgang mit Machtverlust, Servant Leadership und womöglich eine veränderte Karriereplanung. Die agile Grundhaltung Um im agilen Umfeld bestehen zu können, benötigen Führungskräfte eine andere Grund- 64 09 // 2019

BERUF & KARRIERE haltung als jene, die ihnen vor Jahrzehnten in den traditionellen Managementschulen vermittelt wurde. Wichtige Merkmale sind: Z Kundenbedürfnisse zu ermitteln und schnell darauf zu reagieren, Z Kollaboration mit Blick auf das ganze Unternehmen statt Silodenken in einzelnen Abteilungen, Z eine adaptive statt einer statischen Planung, um auf Marktveränderungen schnell reagieren zu können, Z sowie die beschriebene neue Mitarbeiterführung. Umstellung auf agile Führung bei der ING Die ING nutzt seit 2018 agile Arbeitsweisen, um den Markt- und Kundenanforderungen gerecht zu werden. Dabei werden ihre Kunden in die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen involviert, um herauszufinden, was am Markt Anklang findet. Statt lange geplante und vermeintlich perfekt umgesetzte Produkte anzubieten, werden Produkte und Services iterativ kreiert und auf den Markt gebracht. Für die ING zählt das Feedback der Kunden insbesondere, um die Produktentwicklung weiter zu verbessern und zu beschleunigen und somit wertvolle Ressourcen zu schonen. Diese Vorgehensweise birgt für die Bank weniger Risiken und ist mit weniger Kosten verbunden als das traditionelle Vorgehen. Agilität bedeutet bei der ING Deutschland nicht nur, andere Methoden oder eine neue Art des Projektmanagements zu verwenden. Um dies tatsächlich umzusetzen, braucht es agile Strukturen. Vor allem eine veränderte Denkweise und Haltung: Agilität setzt auf die Zusammenarbeit und das kollektive Wissen eines interdisziplinären Teams, das einen gemeinsamen Zweck und gleiche Ziele verfolgt. Ein agiles Team benötigt größtmögliche Autonomie, um lösungsorientiert und kreativ zu sein und sich ständig zu verbessern. Gleichzeitig braucht das agile Team die größtmögliche Orientierung und Ausrichtung, um Entscheidungen selbst treffen zu können und die nötigen Informationen zu haben. 09 // 2019 65

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