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diebank 08 // 2019

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT 2 |

MANAGEMENT 2 | Berechnungsformel des CLV n CLV = ∑ t=1 (MW t + QW t – K t ) * KBRt (1 + i t )t C t MW QW K KBR i Kunde Zeit Monetärer Wert Qualitativer Wert Kosten Kundenbindungsrate Zinsfuß Quelle: Eigene Darstellung. Einnahmen durch eine Kundenbeziehung ab und die zweite Dimension die Kosten. Die positiven Werttreiber des CLV untergliedern sich in den monetären Wert des Kunden, der die künftigen positiven Cashflows widerspiegelt, sowie einen qualitativen Kundenwert, aus dem zwar keine direkten Cashflows resultieren, der allerdings ebenfalls – zumindest in kleinem Umfang – den Kundenwert beeinflusst. Die negativen Werttreiber setzen sich aus den vom Kunden verursachten Kosten und der Kundenbindungsrate zusammen. Diese beeinflusst alle anderen Werttreiber, da daraus die Wahrscheinlichkeit des Zu- bzw. Abfließens aller Erträge und Kosten abgeleitet wird. 2. Schritt: Integration der positiven Werttreiber des CLV Der monetäre Wert untergliedert sich in zwei Teilkomponenten, einen Sockel und eine Potenzialkomponente. Der Sockel entspricht den prognostizierten Erträgen je Kunde für das Gesamtjahr 1 und gilt für alle weiteren Perioden. Verschiedene Verfahren wurden zur Bestimmung des Sockels simuliert und anschließend ihre Validität verglichen. Auf Basis dieser Analysen wird wie folgt vorgegangen: Zur Prognose der ersten Perioden werden die vergangenen zwölf Perioden einer Kundenbeziehung auf Trends hin untersucht. Liegt ein Trend mit einem Bestimmtheitsmaß von 90 Prozent vor, wird der Trend bei der Ermittlung des Sockels berücksichtigt. Liegt kein Trend vor, wird der Sockel durch einen exponentiell gewichteten Mittelwert der vergangenen Perioden bestimmt. Das Potenzial eines Kunden wird in vier Einzelpotenziale unterteilt, die von diversen bekannten und unbekannten Einflussfaktoren beeinflusst werden: Z Das individuelle Kundenpotenzial: Zu dessen Ermittlung wird jeder Kunde mit einer ähnlichen Kundengruppe verglichen. Dazu werden die Merkmale Umsatzsegment und Branche herangezogen. Fragt ein Kunde ein Produkt weniger stark nach als die Vergleichsgruppe oder gar nicht, besteht ein höheres Potenzial. Besteht eine enge Beziehung zu einem Kunden, wird angenommen, dass das Potenzial deutlich geringer ist. Z Das Branchenpotenzial: Die verschiedenen wirtschaftlichen Branchen, von denen die Firmenkunden geschäftsmodellbedingt abhängig sind, werden sich in Zukunft unterschiedlich weiterentwickeln. Einige Branchen werden in Zukunft vermutlich wachsen Z (z. B. die Gesundheitsbranche), andere hingegen eher schrumpfen (z. B. das Verlagswesen). Die künftige Branchenentwicklung wird wie folgt berücksichtigt: Es wird angenommen, dass ein Branchenwachstum je Prozent etwa 0,3 Prozent Potenzial auf steigende Nachfrage nach Bankprodukten hat. 3 Das Produktpotenzial: Die Nachfrage nach den verschiedenen Bankprodukten wird sich ebenfalls unterschiedlich entwickeln. Das Auslandsgeschäft wird womöglich im Rahmen der weiter voranschreitenden Internationalisierung tendenziell zunehmen. Die Nachfrage nach Zinsderivaten wird sich eher rückläufig entwickeln, da die womöglich langfristig andauernde Niedrigzinsphase die Notwendigkeit von Zinsderivaten verringert. 4 Es wird angenommen, dass bei einer Produktgruppe mit steigendem Bedarf ein Potenzial von insgesamt 0,7 Prozent p. a. bezogen auf die bisherige Produktnachfrage gehoben werden kann. 46 08 // 2019

MANAGEMENT 3 | ABCD-Clustering Potenzialquote Top 30 % Worst 70 % Question Marks Anteil Gesamtportfolio: 28 % CLV im Verhältnis zum Portfolio-Ø: 8 % Potenzialquote: 33 % Poor Dogs Anteil Gesamtportfolio: 42 % CLV im Verhältnis zum Portfolio-Ø: 6 % Potenzialquote: 20 % Stars Anteil Gesamtportfolio: 2 % CLV im Verhältnis zum Portfolio-Ø: 117 % Potenzialquote: 19 % Cash Cows Anteil Gesamtportfolio: 28 % CLV im Verhältnis zum Portfolio-Ø: 335 % Potenzialquote: 5 % Worst 70 % Customer Lifetime Value Top 30 % Quelle: Eigene Darstellung. Z Das Kundenlebenszykluspotenzial: Des Weiteren wurde der typische Beziehungszyklus mit einem Firmenkunden hergeleitet. Anders als ein Mensch weist ein Unternehmen keinen klassischen Lebenszyklus auf. Im Datenbestand konnte aber ein Zusammenhang zwischen der Intensität und der Länge der bisherigen Kundenbeziehung bestimmt werden: je länger die Kundenzugehörigkeit, desto geringer ist das Potenzial. Der Vollständigkeit halber fließen in die Kundenbewertung auch Werte ein, die nicht unmittelbar mit Zahlungsströmen zusammenhängen, allerdings nur in sehr geringem Umfang (0,25 Prozent des Kundenwerts). Bestimmten Kundeneigenschaften werden monetäre Werte per Schätzung zugewiesen, wobei die zwei wesentlichen qualitativen Firmenkundenwerte der Referenzwert und der Informationswert sind. 3. Schritt: Integration der negativen Werttreiber des CLV Im nächsten Schritt fließen die Kosten einer Kundenbeziehung in das CLV-Modell ein. Dabei werden lediglich die Standardrisikokosten berücksichtigt, da das CLV-Modell auf Deckungsbeiträgen basiert, und alle weiteren Kosten wie z. B. Personal- oder IT-Kosten in der Regel nicht genau einer Kundenbeziehung zugeordnet werden können. Falls institutsspezifisch weitere verursachungsgerecht zuordnenbare Kosten vorhanden sind, kann dies im Modell erweitert werden. Die Prognose über die Dauer einer Kundenbeziehung ist äußerst schwierig und folgenschwer, da bei Abbruch der Kundenbeziehung sofort alle durch den Kunden verursachten Zahlungsströme wegfallen würden. In den meisten CLV-Modellen wird dieses Risiko in Form einer Kundenbindungsrate berücksichtigt. 5 Auch im hier konzipierten CLV-Modell wird so vorgegangen. Für jeden Kunden wird eine individuelle Kundenbindungsrate berechnet, die aus verschiedenen Eigenschaften hergleitet wird. Zunächst wird bei jedem Kunden eine Basiskundenbindung von 98 Prozent unterstellt. Je nach Anzahl an nachgefragten Kredit- und Cross Selling (CS)-Produktgruppen steigt die Rate. Des Weiteren erhöht sich die Kundenbindungsrate durch ein ausgewogenes Ertragsverhältnis zwischen Kredit- und Cross-Selling-Produkten. Dazu wird die CS-Quote herangezogen. 6 Da für die meisten Firmenkunden ein Rating erstellt wird, fließt zudem die Ausfallwahrscheinlichkeit eines Kunden mit ein. 4. Schritt: Berechnung des gesamten CLV Im letzten Schritt werden alle zuvor berechneten Werttreiber verarbeitet und in die Kennzahl Customer Lifetime Value überführt. Der Kalkulationszinsfuß wurde auf drei Prozent festgelegt, da die Renditen im Bankgewerbe derzeit sehr niedrig sind. Zur Berechnung des CLV werden die Erträge und Kosten pro Kunde und pro Periode summiert, mit der periodenindividuellen Kundenbindungsrate multipliziert und anschließend auf den Gegenwartszeitpunkt abgezinst. Der gesamte CLV wird nach der Formel in ÿ 2 berechnet. Analyse der beispielhaften Berechnungsergebnisse Nach Konzeption des CLV-Berechnungs-Modells konnte anhand der Praxisdaten eine umfassende Berechnung und Analyse erfolgen, um neue Schlüsse aus der so konzipierten Kundenbewertung ziehen zu können. 08 // 2019 47

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