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diebank 07 // 2019

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE Notwendigkeit beschleunigter Transformation Es gibt viele Konzepte, die das Thema Transformation erfolgreich zu realisieren versprechen. Oftmals werden dazu neue Einheiten gegründet, die mit Begriffen wie „Digital“, „Innovation“, „Change“ bzw. „Transformation“ betitelt werden (der Einfachheit halber wird an dieser Stelle der Terminus „Neue Einheit“ gewählt). Diese „Neue Einheit“ soll meist für Vorstände den Wandel vorantreiben und sicherstellen, dass dieser organisationsweit entsprechend umgesetzt wird. Dafür werden in ihr Kompetenzen und ggf. Budget gebündelt. Abbildung ÿ 2 zeigt einen Gesamtrahmen der Changes, der die Aktivitäten und Verantwortlichkeiten illustriert. Der Wandel beginnt mit der Strategie. Darauf basierend werden Maßnahmen identifiziert und je nach Change Design das Budget, bspw. unter Federführung eines Digital Officers, allokiert. Hier werden der konzeptionelle Rahmen für alle Maßnahmen festgelegt, die Situation analysiert, priorisiert und der Wandel einem permanenten Monitoring unterzogen. Den zweiten Baustein bildet das Forschungs- und Innovationsmanagement, das zentral vom Digital Office geleitet wird. Es umfasst die zu Internalisierungszwecken zu ermittelnde Markt-Expertise nach Trends, neuen digitalen Geschäftsmodellen und Technologien und beinhaltet auch Partnerschaften mit externen Anbietern und artspezifischen Partnern. Oft werden dafür Innovation Labs gegründet, um diese Ziele konzentrierter zu verfolgen. Investitionen, Kooperationen und Umsetzung bilden im Gesamtspiel ein weiteres Fundament. Bei der Umsetzung von Maßnahmen ist es vor allem erforderlich, dass die bestehende IT zusätzliche Kapazitäten bereitstellt, um neue, priorisierte Maßnahmen schneller als bisher zu ermöglichen. Kooperationen erlauben durch den Einbezug externer Fähigkeiten, die „User Experience“ für die eigenen Kunden zeitnah zu verbessern. Hier wirkt die Investition strategisch und erlaubt einen schnellen Zugriff auf einzigartig erscheinende Geschäftsmodelle, Technologien, Kunden und Märkte, bietet aber natürlich auch Investitionsrenditen. Dabei können je nach Finanzpolster externe Investitionspartner mit ins Boot geholt werden. Wesentlich sind die Kommunikation und der Kulturwandel, die den Geist der Organisation darstellen, der für den Wandel motiviert werden muss – idealerweise eingeleitet auf der Top-Management-Ebene. „Tone from the Top“- Programme wie etwa ein Besuch bei Google im Silicon Valley bringen den Führungskräften die technologischen Möglichkeiten auf positive Weise nahe. Dadurch können sie dafür gewonnen werden und die Ideen glaubhafter in der Organisation vertreten. Auch eine konzentrierte Bündelung der organisationsweiten Kommunikation, des Marketings und vor allem des Personalbereichs ist beim Wandel essenziell, da gerade letzterer als Partner gefordert ist, die bestehenden Wissenslücken zusammen mit den Bereichen abzubauen. Alle möglichen Maßnahmen können dabei in vier Hauptdimensionen gegliedert werden, die jeweils miteinander integrierte Teilmodelle des gesamten Change-Modells bilden: Z das Steuerungs-Modell, Z das Kompetenz-Modell, Z das Performance-Modell und Z das Technik-Modell. Das Ziel des Steuerungs-Modells ist es, zu definieren, wie eine Organisation sich verhalten will. Hier wird bspw. verankert, dass das Thema Digital bzw. Innovation und Agilität ein Fundament der Organisation ist. Es umfasst aber auch das Sicherstellen einer klar definierten Strategie und Maßnahmen, um die Operationalisierung zu garantieren – stellt dies doch die Basis allen Handelns dar. Andere entscheidende Faktoren sind u. a. die Notwendigkeit von Entscheidungskonsistenz auf Führungsebene, klare Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten sowie Transparenz über die gesamte Organisation hinweg. Wichtig ist es, auch die Managemententwicklung als weiteren Pfeiler zu verankern und das hierfür notwendige Personal und Budget zu allokieren. Beim Kompetenz-Modell stehen die Ermittlung der Diskrepanz zwischen vorhandenem und notwendigem Wissen im Vordergrund sowie die Identifikation entsprechender Maßnahmen, um die Wissenslücke zu minimieren. Dazu gehören bspw. das Entwickeln und Halten von internen Talenten, die Einstellung von Experten sowie die Anpassung der Anreizstruktur, um Wandel und unternehmerisches Handeln zu fördern. Im Resultat soll dabei ebenfalls erreicht werden, dass das Außenbild der Organisation sich in Richtung „Best Place to Work for“ wendet, um die Arbeitgeberattraktivität zu steigern. Das Performance-Modell fokussiert sich darauf, wie die Organisation effizienter werden kann. Dabei steht der kundenzentrierte Ansatz im Vordergrund, da dieser die Basis für die eigene Unique Selling Proposition ist, mit der die Organisation am Markt in den Wettbewerb geht. Es umfasst die Harmonisierung von Front- und Backoffice und damit verbundene Geschwindigkeitssteigerungen durch digitale Workflows und Dokumente. Beim Technik-Modell wird definiert, wie das technische Grundgerüst aussehen soll, um die Strategie adäquat unterstützen zu können. Dabei wird oftmals auf ein maximales Maß an Automatisierung und Flexibilisierung gesetzt, um Kosteneffizienz zu erzielen. Hierzu existiert eine Vielzahl an Möglichkeiten, von intensiven Programmierungen der eigenen 76 07 // 2019

BERUF & KARRIERE 2 | Möglicher „Change“-Gesamtrahmen 1 DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE (+) MASSNAHMEN (+) BUDGET-ALLOKATION » Erstellung und Einhaltung des konzeptionellen Gesamtrahmens für alle Maßnahmen ... » Assessment/Status-quo-Analyse, Hinterfragen/Challengen, Priorisieren, Monitoring, Budget-Allokation ... Verantwortlich: „Neue Einheit“ 2 FORSCHUNGS- & INNOVATIONSMANAGEMENT (Innovation Lab?) » Zentrales Forschungs- & Innovationsmanagement eigenständig und/oder in Zusammenarbeit mit externen Partnern ... » Marktintelligenz – Scouting von Market-Trends, Start-ups, Technologien Verantwortlich: „Neue Einheit“ 3 4 5 INVESTITIONEN KO-OPERATIONEN UMSETZUNG » Strategische Investitionen zum Ermöglichen einer zeitnahen Internalisierung externen Know-hows als auch Realisation von Investitionsrenditen – selbstständig oder mit externen Partnern ... Verantwortlich: „Neue Einheit“ » Internalisierung von externem Know-how durch bspw. Kooperation mit innovativen Partnern mit dem Ziel, eine moderne User-Experience (UX) zu erreichen » Start von neuen Geschäftsfeldern ... Verantwortlich: „Neue Einheit“ + Bereiche » Projektspezifische Realisierung (intern/ extern) » 2-IT-Geschwindigkeiten, um eine schnelle Umsetzung neuer digitaler Projekte zu gewährleisten ... Verantwortlich: Bereiche + IT 6 KOMMUNIKATION + KULTURWANDEL IN DER ORGANISATION » Intensive Begleitung des Themas Digital/Wandel mit Top-Management- Unterstützung („Tone from the top“), intern/extern ... » Bereichsübergreifende Konzentration: Marketing, Kommunikation, HR. Verantwortlich: „Neue Einheit“ + Bereiche 7 FORTFÜHRENDE ORGANISATIONSENTWICKLUNG » Kontinuierliche Transformation hin zu einer innovationsgetriebenen agilen Organisation ... Verantwortlich: das gesamte Unternehmen Quelle: Eigene Darstellung. Plattform über das Verwenden von Middleware zur Modularisierung, bis hin zu einer Neuaufstellung, auch als Greenfield bekannt. Diese kurze Beschreibung hebt erneut die Bedeutung von Kompetenzen in Organisationen hervor und zeigt, warum eine systematische Managemententwicklung die primäre Notwendigkeit darstellt: Denn alle Modelle erfordern State-of-the-art-Wissen, wenn die Organisation nicht nur einfach am Markt bestehen, sondern vorne mit dabei sein will. FAZIT Managemententwicklung muss zunächst Teil der Strategie und der Steuerung sein, damit sie in der Organisation erfolgreich Wirkung entfalten kann, wie das Beispiel Danaher zeigt. Durch die Digitalisierung wird zwar einerseits der Lerndruck auf die Organisationen durch die erzwungene Geschäftsmodell-Anpassung erhöht, bietet aber andererseits thematisch konzentrierte Lernmethoden, die in den Arbeitsalltag leichter integrierbar sind. Dadurch soll im Zusammenspiel ermöglicht werden, dass Organisationen nicht mehr durch Neuerungen am Markt überrascht werden und den Anschluss zum Wettbewerb verlieren, sondern auf gesundem Fundament fortbestehen. Managemententwicklung ist keine Rocket Science für Organisationen, sondern bedingt einen Top-Down-Ansatz zur Akzeptanz und Unterstützung bei kontinuierlicher Pflege des eigenen Humankapital-Stocks. Autoren Helena Felicitas Kiss ist externe Doktorantin im Bereich Leadership Development an der Comenius Universität. Sie verfügt über mehr als zwölf Jahre internationale Erfahrung in der Industrie und bei Banken, wobei sie zuletzt eine digitale Bankentransformation mitgestaltete. Dr. Goran Vuckovic blickt auf mehr als 25 Jahre Erfahrung als Entrepreneur, PE-Turnaround Manager, Banker und Value Investor in den USA, Europa und Asien zurück, wobei er u. a. auch die digitale Transformation bei Großbanken gestaltete. Er berät weltweit Vorstände, Fonds und Regierungen. 1 Manpower (2016): Millenials im Karrieremarathon. 2 Arbeit 4.0: Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft – 25 Thesen (2015). 07 // 2019 77

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