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diebank 07 // 2019

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE 1 | Die

BERUF & KARRIERE 1 | Die vier Gefühlszonen einer Organisation Sinnhaftigkeitsfindung Selbstzweifel Ausreden Angehen von Herausforderungen und Problemen Träume leben KOMFORT Zone ANGST Zone LERN Zone WACHSTUMS Zone Gefühl der Sicherheit und in Kontrolle sein Starker Einfluss der Meinung anderer Aufbau neuer Stärken Neue Ziele setzen Zielerreichung Quelle: The Comfort Zone (in Anlehnung an „The Wealth Hike 2018”). Im Gegensatz dazu ist das US-amerikanische Private-Equity-Konglomerat Danaher ein aktuelles Positivbeispiel. Durch das Prinzip „Kaizen“, was für kontinuierliche Verbesserung steht, hat Danaher nicht nur erreicht, dass die Entscheidungsträger durch effektive Anreizstrukturen miteinander verzahnt sind, sondern bietet thematisch relevante Schulungen, die allen Mitarbeitern je nach Notwendigkeit zur Verfügung stehen. Der Erfolg gibt Danaher offenbar recht: Sein Aktienkurs hat sich in den letzten 18 Jahren um einen Faktor von 5.25 entwickelt. Digitalisierung vergrößert die Wissenslücken Galten technische Veränderungen jahrzehntelang als langsam voranschreitend, sodass sie von Organisationen mit entsprechender Behutsamkeit internalisiert werden konnten, so hat sich dies im Zeitalter der Digitalisierung schlagartig geändert. Der Alltag wird auf eine noch nie dagewesene Art und Weise beschleunigt. Technologie ist als Massenware für jedermann erschwinglich und schnell austauschbar. Daher wird auch häufig von der „Kommoditisierung der Technologie“ gesprochen. Dieser revolutionäre Paradigmenwechsel zeigt sich vor allem im Finanzsektor, der durch junge Organisationen unter Druck geraten ist. Mithilfe modernster Technologien steigen FinTechs erfolgreich in den Wettbewerbskreis ein, indem sie schnell, flexibel und kostengünstig das Kundenerlebnis (User Experience) nachbauen, dabei häufig verbessern und somit innovativere Produkte gezielter den Kunden anbieten können. Das klassische Angebot der Banken mit ihrem Quasi-Monopolcharakter bei den eigenen Kunden erfährt dadurch eine Marginalisierung. In Kombination mit der zunehmenden Fülle an frei erhältlichen Daten sorgt die Digitalisierung für eine neue Allokation der Entscheidungsmacht – weg von den Anbietern, hin zum Kunden, weshalb um diese per organisationsspezifischer Unique Selling Proposition gekämpft wird. In der immer stärker auftretenden Plattformökonomie werden die gewohnten Strukturen nach und nach weggespült. Diese Neuerungen zu internalisieren, fällt der „Old Economy“ nicht gerade leicht, wie die Beispiele Deutsche Bank und HypoVereinsbank zeigen. Die Deutsche Bank startete Anfang 2018 eine Partnerschaft mit Friendsurance, um über deren Plattform den eigenen Kunden Versicherungsprodukte gemäß dem Allfinanzkonzept anzubieten. Der Grund für diesen strategischen Schritt könnte die schnellere Umsetzbarkeit außerhalb bestehender Strukturen sein. Die HypoVereinsbank begann 2015 „Wissensinseln“ aufzubauen, indem sie kurzfristig zusätzlich digitale Expertise extern einkaufte, um die digitale Basis noch schneller aufzubauen. Im Zug der Gesamtbemühungen wurden Partnerschaften gestartet bzw. direkt in vielversprechende FinTechs wie die SolarisBank investiert – beides mit dem Ziel, führendes Marktwissen und Produktinnovation zeitnah zu internalisieren. Nach einer Strategieanpassung auf Gruppenniveau im Jahr 2018 wurde aber das bis dahin von der HypoVereinsbank aufgebaute Beteiligungsportfolio wieder zur Veräußerung freigegeben. Diese beiden Beispiele werfen die Frage auf, ob erstens vorherrschende starre Strukturen und Denkweisen – aufbauend auf veralteten und unflexiblen technologischen Grundgerüsten und Prozessen – notwendige Anpassungen verhindern, und ob das zweitens an bestehenden Wissenslücken liegen könnte, die von der Organisation und ihrer Managemententwicklung nicht effektiv abgedeckt werden. 74 07 // 2019

BERUF & KARRIERE Auswirkungen der Globalisierung Entscheidungsträger in Organisationen leben häufig fern des jeweiligen Markts und verstehen dessen Dynamiken nicht adäquat. Dabei bietet der effektive Einsatz von Technologie multi-dimensionale Vorteile wie das Neutralisieren der Raum- und Zeitlimitationen, wodurch Mitarbeiter, Kunden und Märkte auf dem gesamten Globus in „Klick“-Reichweite rücken. Dafür ist es aber erforderlich, dass Führungskräfte digitale Trends erkennen, aufzeigen und zu nutzen wissen. Je größer die Diskrepanz zwischen dem eigenen und dem im Markt notwendigen Know-how, desto eher tendieren Führungskräfte leider dazu, sich aus Selbsterhaltungstrieb intern dem Wandel zu verweigern – was einem Todesstoß für Organisationen gleichkommt. Das Ziel ist dabei nicht mehr, dem Wohl der Organisation zu dienen und kooperativ mit den Kollegen und anderen Bereichen zu agieren, sondern die eigene finanzielle Absicherung. Folglich bauen viele Führungskräfte und Mitarbeiter eine „sichere“, kontrollierbare Zone um sich herum auf, in der nur noch Dienst nach Vorschrift stattfindet. Das Heben der intrinsischen Innovationspotenziale in der Organisation kommt dabei vollständig zum Erliegen, was paradoxerweise durch die Organisationsstrategie angesteuert wird mit dem Ziel, das Wachstum (Growth Zone) und somit den Fortbestand (Going Concern) der Organisation zu ermöglichen. Die Abbildung ÿ 1 zeigt die einzelnen Zonen mit exemplarisch verbundenen Verhaltensweisen, die bei Organisationen auftreten können. Führung durch Transformationen wird somit im digitalen Arbeitsalltag immer wichtiger. Dabei setzt die transformelle Führung auf der transaktionalen Führung auf und macht aus der Pflicht („Leistung gegen Belohnung“) eine Kür. Das notwendige Wissens rund um das Thema Digitalisierung ist in deutschen Chefetagen offenbar wenig verankert: 92 Prozent der Vorstände hätten keine digitale Berufserfahrung, heißt es in einer gemeinsamen Studie von Prof. Julian Kawohl und Dr. Jochen Becker (Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin bzw. Think Tank Investment Lab Heilbronn). Eine Untersuchung der Telekom 2 zeigt zudem auf: Während die Wissensanforderungen erlernbar sind, ist es die persönliche Tendenz, Technik in vollem Umfang in das eigene Leben und den Arbeitsraum einzubringen, nicht. Das Schließen relevanter, in diesem Fall digitaler Wissenslücken werde nicht systematisch gefördert, da es nicht Bestandteil der Managemententwicklung ist. Lernaktivitäten in Organisationen haben eher symbolischen Marketingcharakter wie bspw. Coding Workshops. Das allein reicht aber bei weitem nicht. Andere Beispiele, die förderlich wären, um eine Organisation mit der notwendigen Expertise anzureichern, sind: Z gezielte Schulungen, Z Einstellung von Experten und jungen Talenten, Z Kooperation mit Universitäten oder externen Anbietern wie bspw. Start-ups, Z Aufbau eines eigenen bzw. Zusammenarbeit mit externen Innovation Hubs, Z Akquisitionen von bzw. Investition in Tech-Firmen zwecks schnellem Zugriff auf Schlüsseltechnologien, Produkte, Prozesse. Jedoch, wie die Case Study „Havas“ der Harvard Business School zeigt, können selbst die besten Zukäufe und Konzepte allein nicht das Spiel drehen, wenn es nicht von der ganzen Führungsebene wirklich gewollt, sondern sogar gefürchtet wird. Die Kernfrage lautet also, mit welcher Intensität eine Organisation Wandel verträgt. Um diese Frage beantworten zu können, benötigt eine Organisation ein sehr gutes Verständnis für die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter und deren Logos, Pathos und Ethos. Das 360°-Feedback hat hierbei innerhalb der letzten zwei Jahrzehnte in der einschlägigen Literatur an Relevanz gewonnen und zählt noch immer in der Praxis zu den wichtigsten und wirksamsten Feedback- und Klassifizierungsmethoden. Es bietet neben den gängigen Praktiken wie Einzelcoaching, Mentoring, kollegiale Fallberatung / Networking und Führungskräfte-Tagungen eine Möglichkeit zur Weiterentwicklung von Führungskompetenzen. Jedoch wäre die Annahme, dass eine Führungskraft ihr Verhalten ändert, nur weil sie Feedback erhalten hat, unrealistisch. Beispiel Entwicklungsgespräche Jährliche Entwicklungsgespräche, in denen die nächsten Entwicklungsschritte einer Führungskarriere festgehalten werden, helfen bei der Karriereplanung von Führungskräften. Für Organisationen ist es wichtig, zu wissen, welche Potenziale die Mitarbeiter haben und wie diese im Zeitablauf weiterentwickelt werden können, damit genügend Kader für das Erreichen der strategischen Organisationsziele vorhanden sind. Daher steht die Notwendigkeit im Vordergrund, den Personalbestand zu identifizieren, bspw. in Form von Talent-Matrizen oder Leistung-zu-Potenzial-Matrizen, in der Organisation zu allokieren und ihnen das notwendige Wissen zukommen zu lassen. Wissen kann akademischer und praktischer Natur sein. Akademisch bedeutet hierbei, dass durch Zusatzqualifikationen z. B. an Business Schools ein Fundament geschaffen wird, das es ermöglicht, innerhalb der Organisation die praktischen Herausforderungen leichter zu meistern. Im Gegensatz hierzu steht das „On the job-Learning“, die praktische Weiterbildung anhand realer Aufgaben. Dass die Organisationen sich nicht mit einzelnen Maßnahmen zur Wissenserweiterung ihrer Mitarbeiter zufriedengeben können, wird durch die Digitalisierung weiter forciert. In Ergänzung der akademischen und rein praktischen Entwicklungsmöglichkeiten gewinnen E-Learning-Angebote immer mehr an Attraktivität. Sie erlauben es Mitarbeitern, sich akademisches Wissen konzentriert und schnell anzueignen. Durch die Vielzahl der Anbieter wird jede Organisation befähigt, eigene Learning-Modul-Portfolien für ihre Mitarbeiter zusammenzustellen. 07 // 2019 75

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