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die bank 12 // 2016

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BERUF & KARRIERE fl

ó BERUF & KARRIERE fl Die Grund- und Direktvergütungen der Vorstandsmitglieder in Banken sind im Jahresvergleich 2015 auf 2016 stabil geblieben. fünf Jahre verlängert werden. Ein erheblich größerer Anteil der variablen Vergütung soll in Instrumenten zurückbehalten werden. Sofern verwendbare Instrumente des zusätzlichen Kernkapitals oder Erweiterungskapitals zur Verfügung stehen, müssen sie im Instrumentenmix für Risikoträger berücksichtigt werden. Die variable Vergütung für Kontrolleinheiten soll zurückgefahren werden und höchstens 33 Prozent der Direktvergütung betragen. Institute müssen definieren, was eine „besonders hohe“ variable Vergütung ist. Für Risikoträger mit einer besonders hohen variablen Vergütung gelten dann erhöhte Anforderungen an die Auszahlung dieser Vergütung. Bei der Feststellung sind dabei die innerhalb des Instituts gezahlten variablen Durchschnittsvergütungen, die Ergebnisse des EBA-Vergütungsvergleichsberichts sowie die Ergebnisse nationaler und sonstiger Vergütungsvergleiche zu berücksichtigen. Letztlich werden bedeutende Institute dazu verpflichtet, Clawback-Regelungen einzuführen. Diese Vorgabe ist in Deutschland arbeitsrechtlich problematisch. Bereits ausbezahlte Vergütungen können nach hiesiger Rechtsprechung nicht wieder eingefordert werden. Der Entwurf der InstitutsVergV sieht dennoch vor, dass variable Vergütungen bis zum Ablauf der letzten Haltefrist des Instruments – für Risikoträger vier bis sechs Jahre nach dem eigentlichen Bemessungsjahr – bei schwerwiegenden persönlichen Verfehlungen periodenübergreifend zurückgefordert werden können. Auf Basis der bestehenden Arbeitsverträge lassen sich Clawbacks nicht durchsetzen. Daher werden die Unternehmen für die betroffenen Personengruppen die Arbeitsverträge entsprechend anpassen müssen. Dabei erwartet die Aufsicht zumindest von Geschäftsleitern, dass sie der Anpassung ihrer Verträge zustimmen. Darüber hinaus gibt es aber auch Erleichterungen für die Institute: Die Einteilung in bedeutende und nicht bedeutende Institute bleibt bestehen. Demnach gelten die besonderen Anforderungen an die variable Vergütung weiterhin nur für bedeutende Institute. Auch die Materialitätsschwelle von 50.000 €, unterhalb derer variable Vergütung für Risikoträger nicht den besonderen Anforderungen unterliegt, bleibt bestehen. Fazit Die reinen Vergütungszahlen belegen für die zurückliegenden Jahre eine moderate Entwicklung bei den Vergütungen im Bankensektor. Und angesichts der vielerorts angespannten Geschäftslage ist davon auszugehen, dass auch in naher Zukunft nicht mit Sprüngen nach oben zu rechnen ist. Neben der geschäftlichen Lage wird auch die Regulatorik weiterhin ihre Spuren in der Vergütungslandschaft im deutschen Bankensektor hinterlassen. Institute müssen den mit der neuen InstitutsVergV ausgelösten Änderungsbedarf in Angriff nehmen. Eine Überprüfung der Vergütungssysteme auf regulatorische Konformität ist in jedem Fall angebracht. Dabei geht es nicht nur darum, die neuen Regelungen zu lesen und zu verstehen, sondern diese auch in konkrete Governance- und Vergütungsmodelle umzusetzen. ó Autoren: Petra Knab-Hägele ist Senior Partner, Carsten Roth ist Senior Manager, und Carolin Zell ist Consultant bei der hkp group in Frankfurt am Main. 1 Ergebnisse der Studie hkp/// Top Banken Deutschland 2016; Direktvergütung ist definiert als Summe fixer und variabler Vergütungsbestandteile ohne betriebliche Altersversorgung. 68 diebank 12.2016

BERUF & KARRIERE ó DER HOFFNUNGSTRÄGER Timothy J. Sloan fi AT THE TOP Timothy (Tim) J. Sloan wurde im Oktober 2016 zum Chief Executive Officer von Wells Fargo & Company und zum Mitglied des Board of Directors gewählt. Zuvor war er als Chief Operating Officer und Präsident für die amerikanische Bank mit der Postkutsche als Erkennungszeichen tätig. In dieser Funktion war Sloan für die vier Hauptgeschäftsfelder des Unternehmens verantwortlich: Community Banking, Consumer Lending, Wealth and Investment Management und Wholesale Banking. Wells Fargo hält der 56-Jährige schon seit beinahe 30 Jahren die Treue und war u. a. als Leiter des Wholesale-Banking-Geschäft und als Chief Financial Officer tätig. Vor seinem Eintritt bei Wells Fargo arbeitete er für die Continental Illinois Bank in Chicago. Im Zusammenhang mit den spektakulären Ereignissen um die US-Großbank Wells Fargo und den Rücktritt von Ex-Vorstandschef John Stumpf sprechen Beobachter an der New Yorker Wall Street von einem „Sündenfall“: Eine der führenden US-Banken ist in einen Skandal verstrickt, der die Finanzszene nicht nur im Börsenviertel, sondern auch auf der Ebene der privaten Bankkunden erschüttert hat. In einer solchen Situation sind mutige und starke Persönlichkeiten gefragt, die in die Rolle des „Retters“ schlüpfen. Nach dem Skandal um gefälschte, unechte Bankkonten stellt sich Timothy J. Sloan jetzt dieser Herausforderung. Der neue Mann an der Spitze von Wells Fargo hat die riesige Aufgabe, Schadensbegrenzung zu betreiben. Die Aufgabe des 56-Jährigen ist es, das Vertrauen der Finanzwelt zurückzugewinnen. Diese Herausforderung ist wegen des allgemein stark angeschlagenen Images der US-Banken nicht zu unterschätzen. Und so stellen sich Wall- Street-Analysten in diesen Tagen die Frage, ob „Tim“ Sloan der richtige Mann für diesen Job ist. „Ich bin mir nicht ganz sicher, aber ich hoffe es sehr”, antwortete zum Beispiel Jeff A. Sonnenfeld von der Yale School of Management auf die entsprechende Frage. Das Zeug dazu habe der Banker allemal. Bei der Neubesetzung des CEO-Postens ging es vor allem um die Faktoren Zeit, Integrität und Kompetenz. Und bei Abwägung aller Fakten haben sich die Gremien der Bank für Tim Sloan entschieden. Es gibt aber auch kritische Stimmen, die sagen, Sloan habe in seiner bisherigen Rolle als Chief Operating Officer (COO) und Präsident von Wells Fargo eigentlich Kenntnis von der Eröffnung „gefakter“ Bankkonten haben müssen. Was war geschehen? Angeblich unter dem Druck zu hoch gesteckter Umsatzziele für die Belegschaft sollen Angestellte in einigen Retail-Filialen der Bank bis zu zwei Millionen „getürkte“ Kundenkonten eröffnet haben – möglicherweise ohne Wissen der entsprechenden Kunden. Da Sloan in seiner vorherigen Position auch Verantwortung für das Retail Banking trug, werfen ihm seine Kritiker an dieser Stelle zumindest Leichtfertigkeit vor. „Wir können in dieser Frage nicht alle Schwächen auf das Versagen der Aufsichtsbehörden zurückführen, sondern sollten auch Fehler auf der gesamten Führungsebene im Haus von Wells Fargo suchen“, sagt Larry G. McDonald, ein Kenner der US-Bankenszene, der sich auch als Autor des Bestsellers „A Colossal Failure of Common Sense“ in der Szene einen Namen gemacht hat. McDonald spricht mit Blick auf den Wells-Fargo- Skandal vom schlimmsten Versagen einer Unternehmensführung seit der Lehman-Krise. Wer aber Gelegenheit hat, Tim Sloan zum Beispiel in der Firmenzentrale der Bank in San Francisco persönlich zu treffen, entdeckt einen Menschen mit hart erscheinender Schale bei gleichzeitig eher weichem Kern. Der Banker, der nun seit Oktober die Geschicke des Instituts lenkt, schaut meist ernst und nachdenklich drein. Nur selten huscht ein Lächeln über seine Lippen. In einer unbeobachteten Minute wirkt er sogar manchmal leicht verträumt. Die, die ihn ein wenig zu kennen glauben, sagen, er sei gleichwohl auch in der Lage, in bestimmten Situationen und 12.2016 diebank 69

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