ó IT & KOMMUNIKATION
ó IT & KOMMUNIKATION dere Lust, sein Girokonto zu wechseln. Der Aufwand dafür war viel zu groß. FinTechs bieten jetzt diesen Service und damit etwas, was die Kunden heute erwarten: dass Digitalisierung ihnen hilft, ihre Bankgeschäfte ein Stück weit bequemer erledigen zu können. Hartmut Skubch, Skubch & Company Management Consultants Skubch: Business Cases zu rechnen und Opportunitätsbetrachtungen anzustellen ist wichtig. Aber das reicht nicht aus. Wir bewegen uns in einer Welt starker Veränderungen, Volatilitäten und fortwährender Innovationen. Da gilt es doch, ein ganzes Portfolio an Projekten und Partnern zu steuern. Das ähnelt alles eher der Steuerung eines Forschungs- und Entwicklungsportfolios bei einem Pharmakonzern: Von 20 Initiativen kommen vielleicht zwei, drei durch. Und die müssen mit ihren Erträgen die anderen mitfinanzieren. Ein frühzeitig abgebrochenes Projekt wird dort durchaus als Erfolg gehandelt, weil man seinen Fokus dann wieder stärker auf andere, erfolgversprechendere Dinge hin ausrichten kann. diebank: Jede Bank muss ihren spezifischen Weg in die Digitalisierung finden. Welches sind die wichtigsten Assets, die es dabei zu bedienen gilt? Wiedei: Aus unserer Sicht gilt es zunächst sicherzustellen, dass die Interaktion mit den Kunden funktioniert. Viel zu lange haben Banken die Kunden in ihre Prozesse gedrängt. Das müssen wir konsequent umdrehen. Kunden kaufen da, wo sie für sich den größten Mehrwert vermuten. Wir treiben daher vor allem dort die Digitalisierung voran, wo wir echten Mehrwert für unsere Kunden darstellen können. Zudem konzentrieren wir uns auf Themenfelder, bei denen wir als Bank ökonomische Relevanz sehen, wo wir also einen großen Hebel entwickeln können oder wo wir ein Zeichen setzen wollen. Erfolgskritisch wird sein, die Investitionen und Kapazitäten in die richtigen Kanäle zu lenken. Man muss nicht bei jedem Thema dabei sein. Von daher sollte man immer seine eigene Herkunft und seine Werte herausstellen. Der Kunde muss auch bei der Digitalisierung sehen, wofür ein Unternehmen steht. Gaese: Gerade am Anfang muss man aufpassen, nicht in Randfelder zu investieren und sich zu verzetteln. Das kann man punktuell zwar mal machen, zum Beispiel bei einer total „coolen“ Kooperationsidee für ein Produkt, das man sonst nicht anbieten könnte. Aber: Was nutzt das alles, wenn man nachher feststellt, dass man darüber das Kerngeschäft vernachlässigt hat? Schürmann: Das ist ein ganz entscheidender Punkt: Wo sehe ich als Bank meinen Schwerpunkt? Möchte ich die Relationship-Bank sein – die Bank, die nahe beim Kunden ist? Schaffe ich es, eine eigene Community zu bilden, oder gehe ich Partnerschaften ein, um bei der Entwicklung einer Community zumindest als Mitgestalter dabei zu sein? Für uns ist es extrem wichtig, dass wir das Thema Nachhaltigkeit, unsere Spezialkompetenz, besetzen und hier die erforderliche Nähe zum Kunden sicherstellen. In dieses Feld fließen auch unsere Investitionen in die Digitalisierung. Gaese: Das wichtigste Asset, das man als Bank bedienen muss, ist, den Kunden wirklich zu verstehen. Wie erlebt er Digitalisierung, wie verändert die Digitalisierung den Kunden in seinem Alltag, in seinen Bedürfnissen, in der Art und Weise, wie er Geschäfte tätigt. Die zweite große Herausforderung sehe ich beim Thema Mitarbeiter. Jede Bank hat eine eigene Historie, eine gewisse Reputation in der Gesellschaft und einen klassischen Mitarbeiterstamm. Man kann da nicht nur den Digital Native attrahieren. Das Dritte sind dann die IT und das Thema Flexibilität und Geschwindigkeit als Erfolgsfaktor. Für uns ist das eine besondere Herausforderung. Ein Großteil des Budgets muss für regulatorischen Aufwand aufgewendet werden. Hier die richtige Balance zu finden, ist sicherlich ein Dauerthema. Giesen: Bei vielen Banken wird die Digitalisierung als eine Art Verteidigungsstrategie gefahren. Ich bin fest überzeugt, dass es notwendig ist, die Digitalisierung als eine Offensiv-Strategie zu verstehen, mit der es gelingen kann, eine Bank auf ein anderes Level zu heben. Wir jedenfalls betrachten die Digitalisierung eindeutig als Chance, um uns ganz neue Märkte zu erschließen. Wir haben frühzeitig erkannt, dass sich mit der Digitalisierung Marktspielregeln ganz grundlegend verändern – und dass wir versuchen müssen, an dem sich abzeichnenden Trend zu Wertschöpfungs-Netzwerken und dem Thema „banking as a platform“ zu partizipieren. Der Weg ist also, entweder eigene Plattformen zu entwickeln oder seine Angebote plattformfähig zu machen. Pehle: Die Themen Abdeckung umfangreicher Bedürfnissphären in Communities und Öffnung der eigenen Wertschöpfung durch Vernetzung ziehen sich wie ein roter Faden durch die Dr. Daniel Pehle, Skubch & Company Management Consultants Diskussion. Daraus ergeben sich zwei Ansätze: Wie lassen sich Kundenkenntnis und -in- 50 diebank 12.2016
IT & KOMMUNIKATION ó teraktion einerseits und Kompatibilität mit möglichst vielen Plattformen bzw. Ökosystemen andererseits verbessern? Wer beides auf Sicht nicht schafft, könnte eines Tages als Produktlieferant eines digitalen Finanz-Supermarkts dastehen, der die Kundeninteraktion auf allen Kanälen perfekt beherrscht und eine Vielzahl von Produzenten auf einer Plattform vereint, die Kunden das jeweils „beste“ Produkt anbieterunabhängig präsentiert. Institute, die sich in einem bestimmten Kontext bewegen (wie Nachhaltigkeit oder Heilberufe), sind beim Community-Building natürlich erst einmal im Vorteil. Mit Blick auf Öffnung der eigenen Wertschöpfung ist es spannend, wie man sich bei der Sutor Bank ganz bewusst für den Aufbau einer B2B Value Proposition entschieden hat und sich nun über verschiedene Partner Zugänge zu neuen Kunden- und Produktsegmenten eröffnet hat. Bei aller Agilität ist es offenbar doch wichtig, Positionierungsziele zu haben und diese konsequent zu verfolgen. Ein Orientierungsrahmen für die Unternehmensentwicklung in Richtung „Digitalisierung“ ist auch für die Auswahl, Umsetzung und Bewertung schlagkräftiger Digitalisierungsinitiativen erforderlich. Skubch: Die Digitalisierung der Bankenwelt wird sich fortsetzen. Kaum eine Bank kann so bleiben, wie sie heute ist. Die Frage wird sein, wer die Mittel und die richtigen Leute hat, und wer sich mit den richtigen Partner verbündet, um schneller zu sein als Wettbewerber. Es wird spannend sein, in fünf, sechs Jahren zu sehen, wie viele Hybridmodelle es geben wird, wie viele komplette Transformationsmodelle und wie die Unternehmen die Transformation geschafft haben. Viele FinTechs werden scheitern. Andererseits gehe ich fest davon aus, dass aus einigen dieser innovativen Start-ups relevante international agierende Unternehmen hervorgehen werden, die den klassischen Banken gerade an der Schnittstelle zum Kunden das Wasser abgraben werden. Die Geschwindigkeit, mit der sich der Transformationswandel bei den Banken vollziehen kann, wird stark von zwei Faktoren mitbestimmt: Zum einen ist unglaublich viel Kapital im Markt. Und das wird in FinTechs investiert. Den vielleicht noch entscheidenderen Faktor sehe ich in der „Kulturbremse“ innerhalb der Banken. Man kann Menschen nicht einfach umdrehen. Und dieses „Verhaftetsein“ bestimmt in gewissem Maß die Transformationsgeschwindigkeit. Klug handeln daher Banken, die versuchen, das Geschwindigkeitsdefizit gegenüber den innovativen neuen Wettbewerbern über Kooperationen auszuhebeln. Die Nase vorn werden Banken haben, die erfolgreich mit den richtigen Partnern kooperieren. diebank: Meine Herren, haben Sie vielen Dank für die Teilnahme an dieser Gesprächsrunde. Das Interview führte Volker Lindemann. Alfred Dittrich | Thomas Egner (Hrsg.) Trends im Zahlungsverkehr III Der dritte Teil der erfolgreichen Reihe! Die Welt im Zahlungsverkehr dreht sich weiter, und das Tempo der Veränderungen lässt nicht nach. Daher wird mit diesem Buch der nunmehr dritte Band „Trends im Zahlungsverkehr“ vorgelegt. Das vorliegende Buch stellt den Veränderungsprozess unter Berücksichtigung von Regulatorik, Digitalisierung und FinTechs im Zahlungsverkehr dar, liefert wichtiges Faktenwissen im Überblick und Impulse für eine zukunftsgerichtete Weiterentwicklung des Zahlungsverkehrs in Kreditinstituten. Jetzt bestellen ISBN 978-3-86556-473-3 | Art.-Nr. 22.526-1600 | 248 Seiten, gebunden 59,00 Euro Weitere Fachmedien in unserem Webshop: www.bank-verlag-shop.de 12.2016 diebank 51
