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die bank 12 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT fl

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT fl Strategiebeschluss und Strategieumsetzung müssen verbindlich miteinander gekoppelt sein. Strategiearbeit gegeben sind: Neben den personellen und zeitlichen Ressourcen sind dies sinnvoll aufbereitete und verdichtete Zahlen und Fakten sowie bei der Strategieerfüllung entsprechende Budgets und verbindliche Entscheidungen für die Strategieumsetzung. Strategiebeschluss und Strategieumsetzung müssen verbindlich miteinander gekoppelt sein. Auch in großen Konzernen sind die strategischen und die operativen Zuständigkeiten nur unzureichend abgegrenzt und den jeweiligen Führungsebenen zugeordnet. Die Folge ist, dass sich sogar Vorstandsvorsitzende bei Zeit und Interesse um rein operative Fragen kümmern und darüber ihrer eigentlichen Aufgabe, der strategischen Steuerung, zu wenig Zeit und Raum geben. In Konzernen erfolgt die Strategiearbeit arbeitsteilig und systematisch, wie jede andere Aufgabenerfüllung auch. Strategischer Wandel erfordert Schnelligkeit Eine Strategie, gleich ob Geschäftsstrategie, Risikostrategie oder eine IT-Strategie, ist nutzlos, wenn sie nicht die Grundlage bildet für Veränderungen im Unternehmen, wenn sie also nicht oder nur halbherzig umgesetzt wird. Dies bedeutet, dass aus der Strategie Entscheidungen resultieren müssen, die in Projekten und Maßnahmen münden. Erst diese Unternehmensänderung und eine Neuausrichtung des Verhaltens der Organisation bedeutet eine wirkliche Unternehmensentwicklung. In welchem Maß der Strategieprozess in den Kreditinstituten umgesetzt oder wie stringent eine Strategie implementiert wird, unterliegt bisher keiner Prüfung. Auch wird sich die Qualität einer Strategie kaum im Rahmen einer Revisions- oder externen Prüfung messen lassen. Vielmehr ist darauf zu achten, dass die Voraussetzungen für eine ordentliche Jahresarbeitsplan Strategie Strategiearbeit ist nicht auf die übliche zweitägige Klausursitzung beschränkt, sondern eine Aufgabe, die das gesamte Geschäftsjahr hindurch von unterschiedlichen Personen bewältigt wird. In MaRisk AT 4.2 wird ein solcher Strategieprozess von jedem Institut gefordert. Was bisher nicht geregelt und verpflichtend ist, ist der konsequente Umgang mit den Ergebnissen aus diesem Strategieprozess, also der Geschäftsstrategie und den weiteren Teil- und Funktionsbereichsstrategien. Die Strategieumsetzung stellt eine besondere Herausforderung für das Management dar. 1 FinTech – neue Geschäftsmodelle in der Finanzwirtschaft neue Geschäftsmodelle im Segment des traditionellen Banking Payment Lending Asset Management Remittances (money transfer) E-Money Equity Finance Consumer Credit P2P (Peer-to-Peer-Kredite) Trading PFM Institutional Segmente außerhalb des klassischen Bankings PFM = Portfoliomanagement Insurance Wettbewerbsvorteile (USP) schlanke Strukturen keine organisatorischen Altlasten Kostenvorteile durch IT und geringen regulatorischen Aufwand First-Mover-Advantages hohe Flexibilität und Adaptionsfähigkeit Services Financial Research Infrastructure Processing 48 diebank 12.2015

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó Hilfreich für die frühzeitige Planung der Arbeitsphasen ist ein „Jahresarbeitsplan (JAP) Strategie“, der alle erforderlichen Arbeiten, Termine und Verantwortlichkeiten zusammenfasst und auch die Standardberichtstermine wie auch Kontrollpunkte für außerordentliches Berichtswesen berücksichtigen sollte. Die Unternehmensentwicklung sollte diese JAP-Strategie als Instrument nutzen, um einerseits für die Strategieentwicklung ausreichende Zeiträume zu reservieren sowie andererseits für die Strategieumsetzung alle erforderlichen Kommunikationsmaßnahmen und Entscheidungen zu strukturieren. Eine schon allgemeingültige Erkenntnis ist, dass viele Manager ihren Fokus mehr auf die Strategieformulierung legen und sich zu wenige Gedanken über die Strategieimplementierung machen. 2 Wie ein solcher Arbeitsplan Strategie letztendlich dargestellt wird, ist sekundär. Erforderlich sind die Vollständigkeit aller Strategieplanungsthemen, eine Aufgabenund Terminverwaltung sowie eine Flexibilität für kreative, neue Formen der Planung, Umsetzung und Kommunikation ” 2. Eine Projektmanagementsoftware kann dies nicht leisten. Ein Ansatz dafür ist z. B. ein datenbankgestütztes Tool, das von den Planungsgrundlagen und Prämissen über Ziele und Strategien bis zur Maßnahmenumsetzung die Arbeit der Unternehmensentwickler unterstützt und auch ein Berichtswesen an Vorstand und Aufsichtsrat umfasst. Eine solche Anwendung kann auch mit dem jährlichen Strategieprozess verbunden werden. Aus externer Sicht werden die meisten Fehler während der Phase der Strategieumsetzung gemacht. Zum einen fehlt beim Management die fortwährende Aufmerksamkeit für diese Themen, und auch eine ständige Vermischung von strategischen und operativen Entscheidungen hilft nicht, eine klar erkennbare strategische Linie beizubehalten. Sinnvoll ist in diesem Zusammenhang, bei Vorstandsentscheidungen von vornherein zwischen strategischen und operativen Entscheidungen zu unterscheiden und dies auch bei der Dokumentation – insbesondere der heute verpflichtenden Entscheidungssammlung der Vorstandsentscheidungen – zu vermerken. Aus den strategisch relevanten Vorstandsentscheidungen ergeben sich Arbeitsaufträge für die Unternehmensentwicklung sowie Input für den nächsten Strategiedurchlauf. Ein Strategieraum, der sowohl als Arbeitsraum der Strategieeinheit als auch als Besprechungsraum für eine Strategiekommission genutzt werden kann, ist hilfreich. Alle erforderlichen Planungen und Informationen sind so ohne zeitlichen Vorlauf verfügbar, und die Arbeitszeit kann für die eigentliche Strategiearbeit genutzt werden. Der Strategieraum ist ein Konzept in Anlehnung an die Leitstandidee, die auch als Operations Room oder Tactical Center realisiert wurde. Bei der Strategiearbeit ist die schnelle und leichtverständliche Kommunikation Kern der Arbeit. Zum einen ist eine zeitliche Arbeitsplanung nach JAP hilfreich, 2 Jahresarbeitsplan Strategie (JAP_Strategie) Vorgaben Vertrieb Vorgaben Kapitalstrategie/Kapitalplanung Vorgaben Risikostrategie Input IT Strategie Vorgaben Teilstrategien, z. B. M&A, Fusion, Kostenstrategie Produktentwicklung Vertriebsplanung JAP_Strategie Strategiedialog Legal Entities Strategiekommunikation Eigentümer Führungskräfte Mitarbeiter Stakeholder Geschäftsstrategie Projekte Organisationsveränderung Jahresarbeitsplan Strategie IT-Anpassung Personal/HR Ziele I Strategien I Maßnahmen Research-Aufträge Prüfaufträge strategische Überwachung/strategisches Controlling Synergie-Management 12.2015 diebank 49

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