die bank 11 // 2016

ó BERUF & KARRIERE Um

ó BERUF & KARRIERE Um diese Frage schlüssig zu beantworten, benötigen Führungskräfte Informationen über derzeit anfallende Aufgaben und künftige Aufgabenveränderungen, über resultierende Anforderungen und Anforderungsveränderungen, Qualifikationen der Mitarbeiter und ihre voraussichtliche Veränderung, über die Entwicklungsfähigkeit sowie die Entwicklungsbereitschaft von Mitarbeitern. Die letzten beiden Punkte sind höchst relevant, denn möglicherweise hat ein Mitarbeiter sein Entwicklungsplateau erreicht und ist nicht mehr weiter entwickelbar. Weiter kann auch nicht zwingend bei jedem Mitarbeiter die Motivation und das Interesse für PE-Aktivitäten vorausgesetzt werden. Diese Entscheidung des Mitarbeiters – etwa weil er für sich eine bestimmte Work-Life-Balance realisieren möchte – muss respektiert werden, da eine PE gegen Widerstände kaum sinnvoll ist. Aufgaben bei der PE-Bedarfsanalyse Wie kann sich eine Führungskraft diese relevanten Informationen beschaffen? Neben systematischen Überlegungen zur Veränderung von Aufgaben und Anforderungen im eigenen Zuständigkeitsbereich muss sich der Vorgesetzte durch regelmäßige Beobachtung des Arbeits- und Leistungsverhaltens der Mitarbeiter, angemessene Kontrollen von Arbeitsergebnissen und der Erreichung von Aufgabenzielen, durch regelmäßige Beurteilungen sowie der Thematisierung dieser Aspekte über einen interaktiven Feedbackprozess einen validen Eindruck von den Leistungen, Qualifikationen, Stärken/Schwächen und möglichen Entwicklungsreserven (= Entwicklungspotenziale) des Mitarbeiters verschaffen. Weiterhin müssen über regelmäßige Mitarbeitergespräche Informationen dazu erhoben werden, wie sich der Mitarbeiter seine weitere Entwicklung im Unternehmen vorstellt, welche Energien er dafür einbringen kann und will und welche PE- Maßnahmen ihn aus seiner Sicht dabei, aber auch bei der Bewältigung seiner derzeitigen Aufgaben wirksam unterstützen könnten. Festlegung von Lernzielen Lernziele (Phase 3) konkretisieren den noch relativ abstrakt formulierten PE-Bedarf (z. B. Verbesserung der Fremdsprachenkenntnisse). Sie müssen möglichst operational formuliert sein, also präzise festlegen, „was“ inhaltlich, „in welchem Umfang“, „bis wann“ im PE-Prozess erreicht werden soll (z. B. weitgehend akzentfreie Beherrschung der englischen Sprache mit einem aktiven Wortschatz von 6.000 Wörtern innerhalb von 18 Monaten). Operationale Lernzielformulierungen sind wichtig, erstens für die Auswahl der richtigen PE-Instrumente und zweitens für die spätere Evaluierung des Entwicklungserfolgs. Zweifellos ist eine präzise Formulierung von Lernzielen auf der Ebene der Fachqualifikationen relativ einfach. Deutlich schwieriger wird es bei Methodenkompetenzen (z. B. Befähigung zur Planung und Steuerung komplexer Projekte) oder bei Sozialkompetenzen (z. B. Verbesserung der Konfliktfähigkeit). Hier hilft nur eine ausführliche qualitative Beschreibung dessen, was konkret erreicht werden soll und worin sich der PE-Erfolg letztlich zeigt. Planung und Durchführung Auf Basis der Lernziele kann nun in den Phasen 4 und 5 die gemeinsame Planung und Durchführung der einzusetzenden PE-Maßnahmen erfolgen. Oftmals ist es sinnvoll, nicht nur eine singuläre PE-Aktivität einzusetzen, sondern einen Methodenmix aus unternehmensexternen (z. B. Seminare, Planspiele, Erfahrungsaustauschgruppen) und internen Maßnahmen (z. B. Aufgabenveränderungen, Projektarbeit, Job Rotation). Letztere weisen eine enge Verflechtung mit der auszuführenden Tätigkeit auf und bedürfen daher einer engen Begleitung durch die Führungskraft. Auf alle Fälle sollte das PE-Maßnahmenpaket in einem Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter beschlossen und in einer Entwicklungsvereinbarung schriftlich fixiert werden. Selbst- und fremdgesteuerte PE Eine erste wichtige Unterscheidung der PE-Methoden differenziert in selbstgesteuerte und fremdgesteuerte PE. Typisch für selbstgesteuerte PE ist, dass die Initiative zur Entwicklung, die Intensität der Lernimpulse und das Lerntempo primär in der Hand des Mitarbeiters liegen. Das Unternehmen stellt das Lernsetting bereit; der Mitarbeiter entscheidet über die Art der Nutzung. In extremer Form ergibt sich selbstgesteuerte PE, wenn das Unternehmen lediglich schriftliche Unterlagen über ein Lernfeld oder Module für ein Computer/Web Based Training (CBT/WBT) bereitstellt. In milderer Form zeigen sich Selbststeuerungsanteile, wenn Entwicklung stattfinden soll, indem der Mitarbeiter gezielt mit neuartigen Aufgaben oder Herausforderungen konfrontiert wird (z. B. Projekte, Stellvertreterfunktionen). Fremdgesteuert ist Entwicklung immer dann, wenn der Lernende sehr stark in einer passiven Rolle ist und alle wesentlichen Impulse von den Aktivitäten des Entwicklungsagenten (=Lehrender, Führungskraft) ausgehen (z. B. Frontalvorträge bei Seminaren). Viele PE-Methoden bieten eine Mischung aus selbst- und fremdgesteuerter Entwicklung (z. B. Workshop-Konzepte). Für die Entwicklungsmotivation sind hohe Selbststeuerungsanteile generell günstig. PE on the job – off the job Eine zweite zentrale Unterscheidung differenziert in „PE on the job“ und „PE off the job“. Es geht dabei um die Frage, inwieweit 64 diebank 11.2016

BERUF & KARRIERE ó Arbeitsort und Lernort integriert oder voneinander getrennt sind. Bei allen PE-Maßnahmen on the job findet Lernen während und in enger Verschränkung mit der Arbeitsausführung statt („Learning by Doing“). Bei allen PE-Maßnahmen off the job sind Arbeiten und Lernen strikt getrennt. Gravierender Nachteil jeglicher PE off the job ist, dass der Mitarbeiter Gelerntes von der Lernumgebung erst in die Arbeitsumgebung transferieren muss. Ob und in welchem Umfang dies geschieht, ist unsicher. Bei allen Maßnahmen on the job stellt sich die Transferproblematik nicht. Als Nachteil ist aber zu sehen, dass Lernprozesse wegen der Unsicherheiten bei der Arbeitsverrichtung in der Praxis deutlich schwerer zu planen und zu strukturieren sind. Aufgabe der Führungskraft ist, bei der PE on the job entwicklungsförderliche Arbeitsaufgaben zu gestalten und den Mitarbeiter bei deren Bewältigung eng zu begleiten. Bei Maßnahmen off the job ist Ermunterung und Ermöglichung des Transfers des Gelernten in das Arbeitsfeld wichtig. Erfolgskontrolle Wurden die globalen Entwicklungsziele (Phase 1) und die Lernziele (Phase 3) erreicht? Was sind angemessene Ansätze zur Erfolgskontrolle? Definitiv zu kurz greift eine reine Kostenkontrolle. Sie vernachlässigt die Nutzenseite und stößt auch bei der exakten Kostenermittlung für PE on the job schnell an ihre Grenzen. Unzulänglich ist auch die Messung des Zufriedenheitserfolgs, bei der über Fragebögen („Happy Sheets“) die Zufriedenheit der Teilnehmer mit Inhalten, Dozenten, Räumlichkeiten etc. der PE und die vermutete Nützlichkeit des Gelernten abgefragt wird. Zufriedenheit ist nur bedingt eine relevante Kategorie (nette Dozenten und nettes Ambiente ergeben noch keinen PE-Erfolg) und die Nützlichkeit des Gelernten kann der Teilnehmer noch nicht einschätzen. Lernerfolgskontrollen (etwa über Klausuren) prüfen zwar gut die kognitive Aufnahme von Wissen, haben aber keinerlei Aussagekraft hinsichtlich der tatsächlichen Anwendung oder Anwendbarkeit des Gelernten im Arbeitsalltag. Sinnvollster Ansatz sind daher Transferkontrollen, bei denen in angemessenem zeitlichem Abstand zur PE-Maßnahme die Teilnehmer und Vorgesetzten befragt werden, inwieweit Gelerntes nützlich und anwendbar ist und tatsächlich auch angewendet wird. Hinsichtlich des Transfererfolgs müssen Vorgesetzte aufmerksame Beobachter für Verhaltens- und Leistungsunterschiede im Intervall vor und nach der PE-Aktivität sein. Eher abzulehnen sind Versuche, den Erfolg von PE am Geschäftsergebniserfolg (z. B. Umsatz, Gewinn, ROI, Innovationsrate) festzumachen. Zu vielfältig sind die Einflussgrößen auf diese Kennziffern, zu groß damit die Zurechnungsproblematik. 1 Ziele der Personalentwicklung Unternehmensziele ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ Schließung von Qualifikationslücken bei den Mitarbeitern, von denen die Qualität und Effizienz von Arbeitsprozessen bedroht wird Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Expansionsfähigkeit durch überlegene Mitarbeiterqualifikationen Erhöhung der Einsatzflexibilität von Mitarbeitern Anpassung der Qualifikationen an sich ändernde Anforderungen aus der Unternehmensumwelt Vorbereitung von Mitarbeitern auf hierarchischen Aufstieg oder auf anspruchsvollere Aufgaben Aktivierung von bislang nur latent vorhandenen Leistungspotenzialen der Mitarbeiter Erhöhung von Motivation und Bindung der Mitarbeiter; PE-Aktivitäten bringen dem Mitarbeiter gegenüber Wertschätzung zum Ausdruck („mein Arbeitgeber investiert in mich“) Rekrutierungshilfe durch Steigerung der Arbeitgeberattraktivität (ein breites Angebot von Maßnahmen zur beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung ist wichtiges Kriterium bei der Arbeitgeberwahl) Höhere Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt; Eigenerstellung von Qualifikationen statt Fremdbezug; erst durch gut entwickelte Mitarbeiterqualifikationen wird interne Personalbeschaffung und Besetzung von Führungsfunktionen „aus den eigenen Reihen“ möglich Mitarbeiterziele ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ Realisierung von eher materiellen Zielen: Aufstiegsmöglichkeiten und verbesserte Vergütung Realisierung von eher immateriellen Zielen: persönliche Weiterentwicklung, Erschließung neuer Horizonte durch Übernahme interessanterer, anspruchsvollerer und kreativerer Aufgaben; Vermeidung von Unterforderung Vermeidung von Überforderung durch unzureichende Qualifikationen Gewährleistung von Arbeitsplatzsicherheit durch zeitgemäße Qualifikationen („Employability“) Erhöhung der Mobilität am Arbeitsmarkt und Steigerung des Marktwerts der eigenen Arbeitskraft 11.2016 diebank 65