die bank 10 // 2023

MANAGEMENT FAZIT gen und

MANAGEMENT FAZIT gen und Effizienz. Darüber hinaus muss die Bank „Überläufer-Projekte“ berücksichtigen, die noch aus dem Vorjahr stammen und von vornherein Budget beanspruchen. Diese verschiedenen Projekttypen helfen darüber hinaus auch dabei, zwischen „Muss-“ und „Kann-Projekten“ zu unterscheiden. Gegen erstere kann sich eine Bank kaum wehren, weil in diese Kategorie vor allem vom Gesetzgeber forcierte Projekte fallen sowie solche, die notwendig sind, um die eigenen Systeme am Laufen zu halten. Wie Banken ihre übrigen Projekte bewerten wollen, lässt sich mithilfe von Bebauungsplänen aus dem Enterprise-Architecture-Management bestimmen. Dieses umfasst die IT- Architektur und das Prozessmanagement. ÿ 2 Solche Bebauungspläne zeigen einfach und schnell, woran die Bank gerade arbeitet, wo Projekte anstehen und wie sich diese auswirken. Rot markiert sind etwa operationelle Risiken, die den Betrieb bedrohen und deshalb zu den „Muss-Projekten“ zählen. Release-Wechsel zwingen ebenfalls zum Handeln, obwohl meist ein ausreichend langer zeitlicher Vorlauf besteht. Ärgerlich: Fast alles, was die Bank im Markt voranbringen würde, fällt meist in die zweite „Kann“-Kategorie und erhält somit oft nur kleine Budgetanteile. Aus den verschiedenen Datenpunkten ergibt sich eine Heatmap. Sie legt offen, wo die Bank am meisten Arbeit investiert. Das kann entweder bedeuten, dass sichtbar wird, an welchen Stellen besonders viele Projekte umgesetzt werden. Aber auch, wo es sich am ehesten lohnt, etwas zu verbessern, Abläufe zu verschlanken oder die IT zu modernisieren. Die Idee: Je effizienter die „Muss-Projekte“ laufen, desto mehr „Kann-Projekte“ lassen sich umsetzen. „Kann-Projekte“ stammen typischerweise aus den Fachbereichen. Sie wollen etwa ein neues Produkt einführen und ihre Abläufe digitalisieren oder gar automatisieren – vereinfacht ausgedrückt, wollen sie das machen, was den Kunden nützt. Darum ist es so wichtig, einen Überblick zu bekommen, worauf Projekte einzahlen. Diese Balance soll das PPM herstellen, wenn es die bestellten Projekte priorisiert und operationalisiert. Die genauen Vorgaben dafür kommen dabei vom Vorstand, der für die Bank insgesamt verantwortlich bleibt. Projekte nehmen einen immer größeren Teil der Arbeitswelt ein. Banken brauchen deshalb einen Stab oder eine Stabsstelle, die diese Form der Arbeit organisiert. In der Praxis bedeutet das zweierlei. Erstens ein von den Fachbereichen entkoppeltes Projektmanagement, in dem das gesamte Projektportfolio gesteuert wird. Zweitens eine vollkommen neue Jobbeschreibung – die des hauptberuflichen Projektleiters, der über das nötige Methodenwissen verfügt und Projekte verlässlich ausliefert. Verlässlich ausliefern heißt, dass sich der Projekterfolg reproduzieren lässt, sowohl was die Methodik angeht als auch die Geschwindigkeit. Gewünschte Ergebnisse sollen insofern planbar sein. Dazu gehören etwa Mikro-Meilensteine, die in einem Projekt schon früh erlauben zu erkennen, ob sich beispielsweise etwas verzögert oder nicht so eintritt wie geplant. Dadurch lassen sich Projekte aktiv steuern. Anders als heute, wo auffallend viele Meilensteine am Projektende liegen. Wie weit ein Projekt wirklich ist, bleibt dadurch viel zu lange verborgen. Diese Fallstricke zu umgehen, erfordert hauptberuflich tätige Projektleiter, die frei von Linienvorgaben und paralleler Führungsverantwortung bleiben. Ein passendes Berufsbild auszuprägen und echte Karrierepfade dafür zu schaffen, gehört deshalb zu den besonders wichtigen Aufgaben, die Banken angehen sollten. Ein Projekt zu leiten, darf keine Zusatzbelastung mehr sein, sondern muss zu einer vollwertigen Karriereentscheidung werden können. Autor Christian Kühne ist Gründungspartner und Geschäftsführer bei Ambior, einer auf Projektmanagement spezialisierten Unternehmensberatung in Berlin. 1 Anm. der Red.: Auch bekannt als CHAOS-Report; eine Langzeit-Untersuchung, die sich mit den (Miss-)Erfolgen speziell von IT-Projekten befasst. 44 10 | 2023

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