die bank 10 // 2023

MANAGEMENT 1 | Skizze

MANAGEMENT 1 | Skizze eines möglichen PPM-Prozesses für Banken Verantwortlich Operativ Gesamtvorstand VS-Stab Unternehmens- Strategie Top Down Budgetrahmen Geschäftsfeldverantwortliche GF-Stab Ableitung Geschäftsfeldstrategien Geschäftsfeldverantwortliche GF-Stab/ PLs Ableitung Geschäftsfeldstrategien Gesamtvorstand Portfolio-Mgmt. und Controlling Ableitung Geschäftsfeldstrategien Gesamtvorstand Portfolio-Mgmt. Umsetzungsfähiges Projektportfolio (inkl. Pufferposition) Operative Umsetzung durch PLs Aktives Management durch Portfoliomanagement Regelmäßige Reviews + aktive Begleitung Etablierte Berichtsstrukturen (LAs/DGs/...) Quelle: Ambior. dort angesiedelt, wo sie auf den ersten Blick fachlich hingehören. Das bedeutet auch, dass viele Führungskräfte aus der Linie plötzlich parallel zu Projektleitern werden. Dabei bleiben die vier maßgeblichen Kriterien, die Projekterfolge reproduzierbar machen, auf der Strecke. Diese lauten: 1. Standards: Dauerhafte Erfolge in allen Projekten setzen voraus, dass mit bewährten Methoden gearbeitet wird sowie mit den richtigen Tools und einer passenden Governance. Dies erlaubt den Projektleitern, sich voll und ganz darauf zu konzentrieren, ihre Projekte durchzuführen. Dadurch nimmt auch die Qualität der Projekte zu. Zudem lässt sich durch einheitliche Berichte besser nachvollziehen, ob die Projekte noch auf Kurs sind oder nicht. 2. Sponsorship: Sobald Projekte auf unterschiedliche Linieneinheiten wirken, entstehen meist Ressourcen- und Interessenkonflikte. Damit die Projektleiter handlungsfähig bleiben, benötigen sie eine feste Handhabe, die sie von ihrem Sponsor erhalten. Dieser bestellt das Projekt und ist verantwortlich dafür, dass die Projektleiter alles bekommen, was sie zum Arbeiten benötigen. 3. Professionalisierung: Wenn Projekte aufgehen sollen, müssen sie von Leuten geleitet werden, die das hauptberuflich tun. Andernfalls drohen Zielkonflikte in der eigenen Linie oder bei der Führung. Zudem benötigen Projektleiter klare Entwicklungspfade für ihren Berufsweg sowie eine Community, um sich über Standards zu verständigen, Best Practices einzuführen und sich fortzubilden. 4. Projektkultur: Mitarbeitende in Banken sind es gewohnt, in fachlichen Silos zu arbeiten. So prägen sich etwa unterschiedliche Kulturen im Corporate oder Investment Banking heraus, aber auch in den Bereichen Compliance und Controlling. Wer Projekte leitet, gehört deshalb nirgendwo dazu. Das spiegelt sich auch in Karrieremodellen wider. Das muss sich ändern, damit Projekte und die dazugehörigen Stellen wieder attraktiver werden. Diese vier Punkte schauen aus der Vogelperspektive auf die Projektlandschaft in einer Bank, nicht aus der Frosch- oder einer reinen Fachperspektive. Das ist schon deshalb so, weil Projekte praktisch nie nur eine Abteilung betreffen. Deshalb kommt es darauf an, Projekte so in der Bank zu verankern, dass diejenigen, 42 10 | 2023

MANAGEMENT 2 | Schematischer Bebauungsplan in einer Bank IT IT-System O ! P Privatkunden '24 IT-System A Prozess A Unternehmenskunden '24 IT-System C Prozess C IT-System E Financial Markets Prozess C HR/ Compliance/ Recht IT-System P IT-System B Prozess B ! IT-System D Prozess D ! '25 ! IT-System F Prozess D IT-System O Prozess A P Marktfolge Backoffice FM & Wertpapierabwicklung IT-System R P Prozess B '24 IT-System A IT-System B Prozess A Prozess B IT-System I Prozess I IT-System S Prozess B Gesamtbanksteuerung Prozess R Prozess S IT-System K ! '24 ! Prozess K IT-System M Prozess M IT-System L P P Prozess L IT-System N Prozess N ! opRisk: dringender Handlungsbedarf P Release-Wechsel in 202X notwendig '2X Akt. Änderung i. R. Projekt Quelle: Ambior. die sie leiten, als willkommene Hilfe wahrgenommen werden – und nicht als jemand, der stört. Das erfordert jedoch auch, Projekte siloübergreifend und zum Wohle des gesamten Instituts zu steuern. Projekte professionalisieren Diese Aufgabe übernimmt das Projektportfoliomanagement (PPM), idealerweise als eine eigene Stabsstelle, etwa beim COO. Das PPM sorgt dafür, dass alle Projekte die vorab festgelegten Standards einhalten, informiert die Stakeholder und stellt die Projektleiter für die anstehenden Vorhaben. Zudem leitet das PPM aus der Strategie ab, welche Projekte in welcher Reihenfolge abgearbeitet werden und stellt sicher, dass alle entscheidenden Personen darüber im Bilde bleiben. Auf fünf verschiedenen Ebenen lässt sich abbilden, wie Banken ein PPM aufbauen und betreiben können, vgl. Abb. ÿ 1 Verantwortlich für die Projekte sind immer entweder der gesamte Vorstand oder die jeweiligen Geschäftsfelder. Sie sind diejenigen, die mit dem arbeiten müssen, was die Projekte ausliefern. Sie beauftragen die operativen Stellen beispielsweise damit, eine Digitalisierungsstrategie umzusetzen. Aus dem Vorstandsstab kommen dafür die inhaltlichen Vorgaben, die Stabsstellen innerhalb der Geschäftsfelder machen daraus konkrete Maßnahmen. Diese Maßnahmen lassen sich anschließend gebündelt oder einzeln als Projekte beim PPM bestellen. Dafür priorisieren die Projektexperten die Themen und stellen ein mit den vorhandenen Ressourcen umsetzbares Portfolio zusammen, über das der Vorstand entscheidet. Damit das PPM dies später wirklich umsetzen kann, muss die Bank für eine hohe strategische Kompetenz in dieser Stabsstelle sorgen und sie befähigen, auf Augenhöhe mit den Verantwortlichen der Geschäftsfelder zu reden. Besonders großen Mehrwert stiftet das PPM, wenn es dem Vorstand ein seinen Vorgaben gemäß konsolidiertes Projektportfolio vorstellt. Idealerweise braucht das Top-Management bloß noch zu prüfen, ob die für das eigene Dezernat wichtigen Projekte ausreichend berücksichtigt sind. Dies gilt umso mehr für die strategisch oder regulatorisch „gefährlichen“ Projekte, an denen oftmals nicht nur das eigene Wohl und Wehe hängt, sondern das der gesamten Bank. Diese PPM-Logik lässt sich unabhängig von der Größe einer Bank anwenden und auch erweitern, sollte das Institut fusionieren oder ein anderes übernehmen. Dafür eignen sich lokale PPMs innerhalb der Geschäftsfelder, die aus dem zentralen PPM hervorgehen und an dieses berichten. Sie setzen die Projekte um, die den eigenen Bereich betreffen, und unterstützen dabei, wenn sie etwas zu einem übergreifenden Vorhaben beitragen können. Projektportfolios steuern Vorstände üben ihre Weisungsbefugnis in diesem Modell vor allem über zwei Hebel aus. Erstens über das Budget, das sie für Projekte bereitstellen. Und zweitens über unterschiedliche Schwerpunkte, die sie setzen, je nachdem, welche Projekttypen ihnen besonders wichtig sind. Zu diesen Projekttypen zählen etwa Regulatorik und Betrieb sowie Betriebserhalt, Geschäftsfeldentwicklung sowie Optimierun- 10 | 2023 43