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die bank 10 // 2020

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

REGULIERUNG 1 |

REGULIERUNG 1 | Vorgehensmodell zur Umsetzung der neuen Baseler Standards 1. Top-Down-Analyse Strategie 2. End-to-End-Sicht Ablauforganisation 3. Operationalisierung Monitoring & Reporting 4. Test & Nachschau Stresstesting » Reifegradprüfung des erreichten Arbeitsstands als Ausgangspunkt » Formulierung wesentlicher Leitlinien durch Auslegung und Interpretation der Baseler Prinzipien im individuellen Kontext » Verankerung und Integration der Leitlinien in Geschäfts- und Risikostrategie » Aufnahme bekannter und erkannter Schwächen für die weitere Bearbeitung im Verbesserungsprozess » Identifizierung und Priorisierung wesentlicher unternehmensbezogener Dienstleistungen und Geschäftstätigkeiten » Zuordnung relevanter Geschäftsprozesse, IT-Ressourcen, Stakeholder und Auslagerungen » Untersuchung von Wechsel- Wirkungen und Abhängigkeiten » Festlegung der Management- Verantwortung (Single Ownership) » Entflechtung priorisierter Dienstleistungen » Definition messbarer Kenngrößen (KPI) zur Überwachung von Gefährdungen der unterbrechungsfreien Erbringung priorisierter Dienstleistungen inkl. zugehöriger Schwellwerte » Erarbeitung Maßnahmen und Notfallpläne » Aufbau aussagekräftiger Managementreports » Integration im Rahmen des Business Continuity Managements (BCM) » Untersuchung plausibler, hypothetischer Szenarios » Überprüfung Wirksamkeit und Vollständigkeit geschaffener Infrastruktur in diesen Szenarios » Nachweis und Dokumentation von Umsetzungsfortschritten im Abgleich mit der initialen Reifegradprüfung » Integration in kontinuierlichen Verbesserungsprozess Quick Check mit begrenztem Ressourceneinsatz Projektarbeit im Sinne des Proportionalitätsprinzips (Vorgehen und Aufwand angepasst an Risikoprofil und Komplexität) Projektabschluss und Überführung in Linientätigkeit Quelle: BLC. Ein konstruktiver Ansatz zum Umgang mit den neuen Standards fokussiert auf die Schnittmenge zwischen sinnvollen Maßnahmen aus eigenen Erwägungen und den neuen Anforderungen. Ein solches Vorgehen kann wie in der Abbildung ÿ 1 ersichtlich gegliedert werden: Top-Down-Analyse des erreichten Reifegrads: Ausgehend von einer Analyse des Status quo soll das Zielbild zur Operational Resilience und zum Management operationeller Risiken in der Geschäfts- und Risikostrategie verankert und integriert werden. Hierzu sind wesentliche Leitlinien zu formulieren, die die Prinzipien der Baseler Standards interpretieren und in den individuellen Kontext übersetzen. Gleichzeitig sollen bekannte und erkannte Schwächen sowie mögliche Quick Wins für die weitere Bearbeitung priorisiert werden. Schaffung einer ganzheitlichen Sicht: Unternehmensbezogene Dienstleistungen und Geschäftstätigkeiten, die im Rahmen einer End-to-End-Sicht hinsichtlich ihrer Operational Resilience zu betrachten sind, sollen identifiziert und priorisiert werden. Die Priorisierung soll mit Leitlinien aus der Top-Down-Analyse begründet und unterlegt werden. Relevante Geschäftsprozesse, IT-Ressourcen, Stakeholder und Auslagerungen sollen den priorisierten Dienstleistungen zugeordnet werden. Es ist eine eindeutige Managementverantwortung (Single Ownership) vorzusehen. Mögliche Wechselwirkungen und Abhängigkeiten mit anderen Geschäftstätigkeiten sind zu berücksichtigen und möglichst zu verringern. Operationalisierung: Es sollen messbare Kenngrößen (KPI) für die priorisierten Dienstleistungen erarbeitet werden, die Gefahren für die zuverlässige Erbringung priorisierter Dienstleistungen anzeigen können. Zu den KPI gehören Schwellenwerte, deren Überschreitung zugehörige Maßnahmen im Rahmen des Business Continuity Managements auslöst. Auf Grundlage dieser Definitionen sollen regelmäßige aussagekräftige Managementreports erfolgen. Die beschriebene Operationalisierung eignet sich auch dazu, Verbesserungen gegenüber der im Rahmen der Top-Down-Analyse erhobenen Reifegradprüfung festzustellen und somit Umsetzungserfolge zu dokumentieren. In plausiblen hypothetischen Szenarios kann die Aussagekraft der Managementreports überprüft und die Eignung der Maßnahmen und Notfallpläne untersucht werden. FAZIT Der regulatorische Rahmen für operationelle Risiken wurde aktualisiert und erhält im Hinblick auf Operational Resilience und ICT- Risiken wesentliche zusätzliche Inhalte. Im Abgleich der neuen Anforderungen mit den Reaktionsmöglichkeiten, die Regionalbanken infolge der Corona-Krise aus eigenem Interesse verfolgen, ergeben sich Impulse für ein verbessertes Risikomanagement. Dessen Verfolgung wird die Aufsicht absehbar ohnehin einfordern. Parallel hierzu müssen Institute die Anwendung des neuen Standardansatzes für operationelle Risiken ab dem Jahr 2023 vorbereiten. Autor Dr. Tobias Sander ist als Senior Manager bei Berg Lund & Company tätig und darüber hinaus als Gastautor zu regulatorischen Themen aktiv. 68 10 // 2020

REGULIERUNG ADVERTORIAL COVID-PANDEMIE BESCHLEUNIGT TREND ZU ECHTZEIT-ZAHLUNGEN Request-to-Pay Standard eröffnet neue Chancen Im Zuge der Corona-Krise hat sich der ohnehin vorhandene Trend zum bargeldlosen Bezahlen beschleunigt. Aufgrund der Pandemie waren Verbraucher verstärkt auf Online-Angebote angewiesen und kamen nicht umhin, neue Zahlungsmethoden auszuprobieren. Der dramatische Lockdown im Frühjahr hat ferner aufgezeigt, welche Bedeutung Echtzeit-Bezahlungen in einer zusehends stärker vernetzten Welt mit sich bringen – nicht nur für Endkunden, sondern auch für Unternehmen und andere Organisationen. Grenzüberschreitende Zahlungen sowie Business-to-Business-Transfers waren die entscheidenden Treiber des Wachstumssprungs bei Instant Payments, hier spielt der Geldtransfer binnen Sekunden eine entscheidende Rolle dabei, die wirtschaftliche Handlungsfähigkeit aufrechtzuerhalten. Der aktuelle FIS „Flavors of Fast“-Report zeigt, wie schnell Echtzeit-Zahlungen weltweit an Fahrt aufgenommen haben. Insgesamt verfügen nun 56 Länder über die Infrastruktur für Instant-Zahlungen – und weltweit steigen die Zahlen stark. In sechs Staaten hat sich binnen Jahresfrist die Anzahl der verarbeiteten Echtzeit-Zahlungen mehr als verdoppelt – Bahrain (657 %), Ghana (488 %), Philippinen (309 %), Australien (214 %), Indien (213 %) und Polen (208 %). Asien setzt Standards Eine Vorreiterrolle haben asiatische Staaten inne. Allein in Indien werden 41 Mio. Echtzeit-Transaktionen pro Tag abgewickelt. Südkorea meldete die höchste Anzahl von Echtzeit-Transaktionen pro Kopf mit 75 Transaktionen pro Einwohner jährlich. Anders als in Europa hat sich Instant Payments in vielen Ländern Asiens bereits als ein essenzieller Baustein neuer Finanzökosysteme etabliert. Die mobilen Angebote in diesen Ländern beschränken sich dabei jedoch nicht auf schlichte Bezahlvorgänge, sondern bieten darüber hinaus weitere Finanzlösungen oder Unterhaltungsfunktionen wie etwa Chats. Schlüssel zum Erfolg ist jedoch die flächendeckende Verbreitung und Akzeptanz mobiler Anwendungen. Vom kleinen Einkauf bis hin zur Fahrt im Taxi – die Zahlung via QR-Code ist etwa in Indien allgemeiner Standard, sodass selbst Kleinunternehmer auf die digitalen Lösungen zurückgreifen. Die Vorteile solcher flächendeckenden Lösungen wurden gerade im Zuge des Lockdowns besonders deutlich – geschlossene Bankfilialen und eine verbreitete Skepsis gegenüber Bargeld ließen sich dank digitaler Lösungen einfacher auffangen. Request-to-Pay: Chance für Europas Banken Europas Retail- und Corporate-Kunden stehen derart ausgereifte Ökosysteme wie in Asien bis dato nicht zur Verfügung. In Deutschland hat sich die Instant-Überweisung noch nicht als unumschränkter Standard durchsetzen können. Mit Request-to-Pay (kurz R2P) steht nun im Euroraum jedoch ein neues Bezahlverfahren zur Verfügung, das mittelfristig starke Potenziale birgt. Bei R2P initiiert der Zahlende die Zahlung und nicht der Zahlungsempfänger wie bei konventionellen Zahlungsprozessen. Das Verfahren setzt meist auf der bestehenden Zahlungsverkehrsinfrastruktur von Instant Payments auf, was es Banken ermöglichen könnte, schnell und kostengünstig digitale Lösungen auf den Weg zu bringen. Bringt ein Dienstleister zukünftig einen Service auf den Weg – etwa im Bereich eCommerce – schickt er dem Käufer eine digitale Zahlungsaufforderung. Der Käufer kann nach Erhalt und Überprüfung der Ware oder der Dienstleistung die Zahlung freigeben. Er profitiert somit von der schnellen und komfortablen Abwicklung, während der Verkäufer eine verbesserte Transparenz über den Zahlungsablauf genießt. Der Einsatz von R2P birgt für Banken die Chance, eigene Lösungen im Ringen mit FinTechs bzw. den IT-Riesen zu implementieren. So bieten sich für den Service attraktive Anwendungen im B2C- wie auch im B2B-Bereich. Es gilt jedoch, diese Potenziale mit innovativen und nutzerfreundlichen mobilen Applikationen proaktiv anzugehen. Für Europas Banken bietet sich die Chance, am globalen Echtzeit-Bezahl-Trend zu partizipieren. Autor Ian Simmonds ist Regional Director beim IT & Dienstleistungsunternehmen FIS für die Region DACH und Spezialist für Zahlungsverkehrsthemen. E-Mail: Ian.Simmonds@fisglobal.com 10 // 2020 69

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