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die bank 10 // 2020

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT TRIAS DER

MANAGEMENT TRIAS DER BANKSTEUERUNG Integration der Steuerungskreise Eine geschäftsmodellkonsistente Gesamtbanksteuerung steht für die Abbildung von Erfolg und Risiko gemäß dem von einem Institut gewählten und verfolgten Geschäftsmodell. Das Geschäftsmodell bildet die Basis für die konkrete Ausgestaltung der drei Informationsperspektiven (ökonomisch, bilanziell und regulatorisch) auf den Erfolg und die Risiken einer Bank. Jede Perspektive steht für einen eigenen Steuerungskreis. Diese „Steuerungstrias“ ist heute – mehr denn je – miteinander verbunden und muss abgestimmt gesteuert werden. Mit dem Adjektiv ‚geschäftsmodellkonsistent’ vor dem Wort ‚Gesamtbanksteuerung’ wird die betriebswirtschaftliche Frage in den Vordergrund gestellt, welche Methoden zur Erfolgsund Risikomessung in den drei Steuerungskreisen zum Einsatz kommen sollen. Eine allgemeingültige Antwort ist nicht möglich, vielmehr muss jede Geschäftsleitung für sich aus dem verfolgten Geschäftsmodell die geeignete Antwort ableiten. Das Geschäftsmodell bildet den Ausgangspunkt jeder unternehmerischen Tätigkeit. Anhand seiner lassen sich die grundlegenden Leitmotive, Fähigkeiten und Ziele einer Bank analysieren, planen und kommunizieren. Formuliert und visualisiert projiziert das Geschäftsmodell die zentralen Wesens- und Leistungsmerkmale einer Bank nach innen und außen. Konkret beschreibt das Geschäftsmodell die bedienten Kunden(segmente), den Nutzen und Wert, den die Bank für ihre Kunden stiftet, die strategischen Partner, mit denen die Ziele umgesetzt werden, die Ressourcen, Fähigkeiten und Aktivitäten, die notwendig sind, um den angestrebten Nutzen für die Kunden zu erschaffen (Wertschöpfung) sowie die damit verbundenen Umsätze und Kosten. Die mit dem Geschäftsmodell verbundenen Risiken beeinflussen unmittelbar auch die Ausgestaltung des finanzwirtschaftlichen Risikomanagements und vice versa. Die im Geschäftsmodell beschriebenen Markt- und Geschäftsaktivitäten charakterisieren das finanzwirtschaftliche Risikoprofil einer Bank. Sie definieren das Risikoverständnis und die für das Risikocontrolling notwendigen Ressourcen, Fähigkeiten und Prozesse. Das Risikomanagement folgt insofern dem Geschäftsmodell. Umgekehrt wirken das Risikoprofil und das Risikomanagement aber auch auf das Geschäftsmodell ein, denn die verfügbaren Risikodeckungsmassen begrenzen den Umfang der potenziellen Risikoübernahme und damit unmittelbar den Umfang der Geschäftstätigkeit. Auch können Geschäfte nur in dem Maß eingegangen werden, wie ein angemessenes Verständnis und Ressourcen für die Messung und Steuerung der mit ihnen verbundenen Risiken vorhanden sind. Typisierung der Geschäftsmodelle Mit Blick auf eine geschäftsmodellkonsistente Gesamtbanksteuerung ist insbesondere die Ertragscharakteristik des Geschäftsmodells von Bedeutung. Unterscheiden lassen sich zwei Ausprägungen, siehe auch Darstellung ÿ 1: 40 10 // 2020

MANAGEMENT Kapitalmarktfernes Geschäftsmodell: Kreditinstitute mit einem Schwerpunkt auf dem klassischen einlagenfinanzierten Kreditgeschäft fokussieren auf tendenziell langfristige, kapitalmarktferne Geschäftsaktivitäten. Damit korrespondiert ein Ertrags(margen)wertmodell, dessen Fokus auf periodisch wiederkehrenden Ertragsanteilen, z. B. in Gestalt von Konditionsmargen, liegt. Kapitalmarktnahes Geschäftsmodell: Kreditinstitute mit einem kapitalmarktorientierten Schwerpunkt fokussieren auf tendenziell kürzer ausgerichtete, kapitalmarktnahe Geschäftstätigkeiten. Damit korrespondiert ein Markt-/Zeitwertmodell, dessen Fokus auf dem Ziel liegt, Kursgewinne resp. Handelsmargen zu realisieren. Aus der Ertragscharakteristik leitet sich auch der finanzwirtschaftliche Bewertungskalkül ab mit einer im Kern ertragswert- oder marktwertbezogenen Bewertung sowie eine ökonomische Risikodefinition, die entweder auf Ertragsmargenrisiken oder Marktwertrisiken fokussiert. Im Risikomanagement findet der kapitalmarktferne, ertragswertorientierte Kalkül seinen Niederschlag im Anlagebuch und der kapitalmarktnahe, marktwertorientierte Kalkül in den Handelsbüchern oder in der Liquiditätsreserve. Schließlich leitet sich aus dem Geschäftsmodell auch die praktische Ausgestaltung des Risikomanagementsystems ab. Im konzeptionell einfachen Fall eines vollständig eindimensionalen, monofunktionalen Geschäftsmodells folgt aus der Geschäftsmodellklassifikation „kapitalmarktfern“ das Risikomanagementsystem „Ertragswertkalkül“ und aus der Geschäftsmodellklassifikation „kapitalmarktnah“ das Risikomanagementsystem „Markt- resp. Zeitwertkalkül“. Monofunktionale Risikomanagementsysteme sind in Bezug auf die Risikodefinition, -bewertung, -messung und -steuerung homogen und konsistent. Derartig eindimensionale Geschäftsmodelle finden sich in der Praxis jedoch nur selten. Auch kapitalmarktferne Institute (wie Sparkassen oder Genossenschaftsbanken), deren Schwerpunkt im Kundengeschäft liegt, haben kapitalmarktnahe Aktivitäten im Bereich der Eigenanlagen und der institutionellen Refinanzierung. Für das Risikomanagement stellt ein solcher Mix eine komplexe Aufgabenstellung dar, denn es müssen beide Risikodimensionen berücksichtigt werden. Gleichzeitig gilt es, die Vereinbarkeit der verschiedenen Risikodefinitionen, Bewertungskalküle und Risikosteuerungsziele zu gewährleisten. Multifunktionale Risikomanagementsysteme zeichnen sich daher durch ein Neben- und Miteinander der beiden Ausprägungen des finanzwirtschaftlichen Bewertungskalküls aus. Besonders ausgeprägt sind diese Risikomanagementsysteme in stark diversifizierten, großen Instituten mit vielfältigen Geschäftsmodellen. In solchen Organisationen fällt dem Risikomanagement die Aufgabe zu, die Kalküle möglichst zielgerecht und widerspruchsarm aufeinander abzustimmen. Rechnungslegungs- und Regulatorikperspektive Das Geschäftsmodell wirkt sich aber nicht nur auf das Risikomanagement, sondern auch auf die Rechnungslegung und Regulatorik aus. Die IFRS (analog auch die HGB-Bilanzierung) koppeln die Klassifizierung und Bewertung von Finanzinstrumenten ebenfalls an das Geschäftsmodell (IFRS 9.4.1.1). Konkret unterscheidet der IFRS 9-Standard drei Geschäftsmodelle von finanziellen Vermögensgegenständen: Halten: Die Schuldinstrumente sollen gehalten und die vertraglichen Cashflows vereinnahmt werden. Die bilanzielle Bewertung erfolgt zu fortgeführten Anschaffungskosten (Amortised Costs, AC) und ist damit erfolgsneutral. Zinszahlungen gehen erfolgswirksam in die periodischen GuV- Ergebnisse ein. Halten und Verkaufen: Die vertraglichen Cashflows der Schuldinstrumente sollen vereinnahmt oder die Instrumente veräußert werden. Die bilanzielle Bewertung erfolgt zu Marktwerten (Fair Value). Marktwertschwankungen werden im Eigenkapital erfasst (Other Comprehensive Income, OCI). Vertragliche Zinszahlungen gehen erfolgswirksam in die periodischen GuV-Ergebnisse ein. Handeln: Die Schuldinstrumente sollen vorzugsweise zur Veräußerung und kurzfristigen Realisation von Kursgewinnen gehalten werden. Die bilanzielle Bewertung erfolgt zu Marktwerten. Marktwertschwankungen werden erfolgswirksam in der GuV 10 // 2020 41

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