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die bank 10 // 2017

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE KRISENMANAGEMENT Wer Recht hat, interessiert nicht Jeder verantwortliche Mitarbeiter hofft, dass er ihm nie begegnen wird: dem Krisenfall. Und doch passiert er häufiger als gedacht. Wie geht man souverän mit Störfällen um, wie bleibt man glaubwürdig und strahlt Vertrauen aus? Zehn Tipps aus der Praxis eines Management-Trainers für den Umgang mit schwierigen Situationen. 66 10 // 2017

BERUF & KARRIERE Die Wirtschaft rast und die ruhigen Zeiten sind vorbei: Wer in der schnelllebigen Konsum- und Wegwerfgesellschaft mithalten will, muss flott sein. Da schleichen sich bei der Qualität von Produkten und Dienstleistungen schon mal Fehler ein. Und wo Menschen arbeiten, sind Pannen sowieso programmiert. Früher oder später trifft es jede Organisation – ob Fifa oder Deutsche Bank, eine Regierung oder einen Wirtschaftsführer, einen Verband oder die Bäckerei an der Ecke: Eine Krise bricht aus! Plötzlich ist alles anders: Mitarbeiter sind verunsichert, das Management reagiert gereizt, die Medien melden sich und Initiativgruppen wollen Informationen, eventuell fährt sogar die Polizei vor. Politiker, Dienstleister und Kunden verlangen Auskunft und reagieren unberechenbar. Der Chef spürt eine merkwürdige Distanz zu seinen Mitarbeitern, er fühlt sich missverstanden und unterschwellig beschuldigt, schließlich trägt er die Verantwortung für den Schlamassel. Was tun? Die schlechte Nachricht: Es gibt kein Patentrezept. Was in der einen Krise hilft, lässt die andere eskalieren. Ratgeber-Handbücher und simple Checklisten gaukeln Sicherheit vor und verleiten womöglich zu einem genau falschen Vorgehen. Am Ende wird die Organisation begraben mit dem Hinweis, nach Recht und Gesetz und Literatur alles richtig gemacht zu haben. Es half aber nichts. Krisenmanagement – so selbstverständlich wie eine Versicherung Die gute Nachricht: Jede Organisation kann sich schützen, kann die Krise im besten Fall als Chance nutzen und sich gestärkt entfalten. Deshalb zählen Krisenprävention und -management zu den vornehmsten Aufgaben jeder Institution und jedes Unternehmens. Beides sollte so selbstverständlich sein wie eine Versicherung des Betriebs- und Anlagevermögens. Schließlich kann das falsche Verhalten viel Geld kosten oder die jahrzehntelang aufgebaute Reputation zerstören – vielleicht sogar die gesamte Organisation. Wie also können Unternehmen, vor allem in einer Situation mit kritischer Öffentlichkeit, ihre Reputation schützen? 1. Vertrauen bedingt Wahrhaftigkeit Das Glaubensbekenntnis jedes seriösen Reputationsberaters: niemals lügen! Es gibt in der Branche schwarze Schafe, die anderer Meinung sind. Sie verstehen sich als Spin Doctors, geheimnisvolle Experten der Wirklichkeitsverdrehung. Sie erfinden, übertreiben und schwindeln. Aber das höchste Gut im Umgang mit der Öffentlichkeit ist Glaubwürdigkeit. Treffend hat Alfred Herrhausen, ehemaliger Vorstandssprecher der Deutschen Bank, den Anspruch in ein einfaches Diktum gefasst: „Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun. Und wir müssen das, was wir tun, dann auch sein.“ Zur Glaubwürdigkeit zählt zudem eine Stringenz des Mitteilens. Wer nur kommuniziert, wenn die Sonne scheint, die Zahlen gut sind und die Organisation neue Produkte bringt, hat das Wesen von Kommunikations-Integrität nicht verstanden. Auch in schwierigen Zeiten sollten Organisationen ihren Anspruchsberechtigten gegenüber Rechenschaft ablegen. Eine gute Geschäftsführung kann erklären, warum der Umsatz gesunken ist. Sie hat eine Strategie, die Organisation wieder in ruhigere Fahrwasser zu steuern und kann diesen Plan plausibel darlegen. 2. Auf Krisen vorbereiten Störfälle, Rückschläge und Angriffe können jeden treffen, jederzeit. Die Verantwortlichen müssen sich gefasst machen auf Krisenmanagement 24/7, quer durchs Jahr, rund um die Uhr. Ob Unfall oder Produktmangel, staatsanwaltschaftliche Ermittlungen oder Cyber-Attacke, Hochwasser oder Sabotage… Jede Organisation kann einen technisch vorbereiteten Raum und ein Kernteam bestimmen, das in Krisensituationen verfügbar sein muss. Der Krisenstab kann je nach Lage der Dinge durch externe Fachleute erweitert werden, z. B. durch einen Sachverständigen, einen Krisenberater, einen Fachjuristen, einen Psychologen oder andere. Diese Experten sollten rechtzeitig vor einer schwierigen Situation ein Briefing über die Organisation erhalten, inklusive eines Rundgangs durch das Unternehmen. Für naheliegende Krisenszenarien sollten Organisationen Meldungen und Sprachregelungen sowie Definitionen einrichten. Als letzte Eskalationsstufe können auf der eigenen Website sogenannte Dark Sites hochgefahren werden, weitgehend vorbereitete Internetseiten, die den sonstigen Inhalt ersetzen und in einem besonders heftigen Krisenfall online gestellt werden. Darauf können beispielsweise Hotline-Telefonnummern, Sprachregelungen bzw. Pressemitteilungen sowie ein Dokument mit den wichtigsten Fragen und Antworten zum Thema angeboten werden. Bei Störfällen geht es auch um die Informations- und Meinungsführerschaft. Die erhält eine betroffene Organisation nur dann, wenn sie die Öffentlichkeit schnell, umfassend und seriös unterrichtet und viele Einzelheiten zum Geschehen darlegt. Wenn sich erst einmal moralische Autorität, politische Macht und wissenschaftliche Expertise 10 // 2017 67

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