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die bank 10 // 2017

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT net ist, um

MANAGEMENT net ist, um in einem immer stärker automatisierten Bankgeschäft konsequent mit individueller Beratung, persönlichen Kundenbeziehungen, Vertrauen und Transparenz zu punkten. Als weiterer bedeutender Aspekt wurde die Geschwindigkeit ausgemacht, die sich in einer digitalisierten Bankenwelt dramatisch erhöht hat: Der Kunde, der früher das Geschäftsmodell der Bank als gegeben hingenommen hat, will nicht länger auf bürokratische Abläufe warten. In der zweiten Woche beginnen die Teams damit, sich jeden Morgen für 15 Minuten zu treffen, um die Prioritäten für den Tag zu besprechen. Zeitgleich startet das Einüben des strukturierten Problemlösungsansatzes, der über vier Wochen detailliert eingeführt wird. In der finalen Sprintwoche wechselt der Fokus von der Teamebene auf die des einzelnen Mitarbeiters. Dabei wird das Bewusstsein für die eigenen Stärken und diejenigen der Teamkollegen erhöht und das Thema Feedbackkultur behandelt. Gleich die ersten Sprints verliefen sehr erfolgreich. Die Teams bemerkten schnell, dass ihnen die neuen Techniken helfen. Sie waren besser informiert und besser fokus- Im Sprint zu neuen Arbeitsweisen Um den neuen Purpose in den Bereich hineinzutragen, durchliefen nach und nach alle Mitarbeiter ein siebenwöchiges Programm, in dem ihnen in erster Linie Instrumente vermittelt wurden, mit denen sie die angestoßene kontinuierliche Verbesserung selbstverantwortlich vorantreiben können. Und auch hier waren sich die Initiatoren einig: Die Kultur kann nur von innen heraus verändert werden. Das Programm macht deshalb keine direktiven Vorgaben, sondern bindet die Mitarbeiter aktiv in die Entwicklung neuer Denk- und Verhaltensweisen ein. Das Grundgerüst des Programms, das agile Ansätze, Elemente von Lean Six Sigma und NLP vereint: Teams die auch im Alltag zusammenarbeiten, lernen eine neue Technik pro Woche zur besseren und effektiveren Zusammenarbeit. Diese wenden sie konsequent auf ihre individuelle Arbeitssituation an, sodass sie zur Routine wird. Zudem werden die Kernprozesse, die die Teams tagtäglich ausführen, unter die Lupe genommen. Ziel ist es, Verbesserungs- und Innovationspotenziale systematisch zu entdecken und nachhaltige Lösungen zu entwickeln. In der ersten Woche des Sieben-Wochen- Sprints wird ein Dashboard eingeführt – ein Whiteboard, auf dem die zuvor definierten Key Perfomance Indikatoren (KPIs) des Teams visualisiert und für alle sichtbar nachgehalten werden. Dazu zählen etwa die Stimmung im Team, die Arbeitsbelastung einzelner Mitarbeiter oder die Zahl bearbeiteter Aufträge. 42 10 // 2017

MANAGEMENT siert. Die Arbeitslast wurde gleichmäßiger auf die einzelnen Teammitglieder verteilt, das gegenseitige Vertrauen stieg. Zudem bemerkten die Mitarbeiter, dass sie Verbesserungen in ihrem Bereich eigenverantwortlich anstoßen und durchführen können. Insgesamt empfanden sie es als Befreiungsschlag, dass die vormals eher starren Hierarchien aufgebrochen und die Teams ebenso wie die einzelnen Mitarbeiter befähigt wurden, mehr Verantwortung zu übernehmen. Erfolg über die Bereichsgrenze hinweg Diese positiven Erfahrungen waren die Grundlage für den weiteren Erfolg des Projekts. Denn wie bei allen Changemaßnahmen hatte es auch viele kritische Stimmen gegeben. Selbst die Führungsmannschaft wollte anfangs keine übermäßigen Erwartungen wecken. Zum Start wurden deshalb gezielt die Teams ausgewählt, die mit großer Wahrscheinlichkeit am meisten von den neuen Arbeitsweisen profitieren würden. Ihre Erfolgsgeschichten sollten sich im Unternehmen verbreiten – auf dem Flur, aber auch bei Führungskräfte- und Mitarbeiterveranstaltungen. Auf diese Weise sollten weitere Mitarbeiter für das Projekt begeistert werden. Der Plan ging auf und der Wendepunkt war erreicht, als etwa 20 Prozent der Teams das Programm durchlaufen hatten. Der Schneeball rollte von allein, und immer mehr Teams aus dem COO-Bereich fragten, ob sie an dem Programm teilnehmen können. Daraufhin erhielten auch sie Unterstützung von einem Coach. Dieser Schwung hob das Projekt schließlich auch über eine besonders kritische Schwelle: Denn ohne die Schlagkraft, die es bis hierhin entwickelt hatte, wäre es womöglich nicht über den COO-Bereich hinausgekommen. Jedoch ist „Better every day“, wie das Projekt bei Julius Baer in Kurzform genannt wird, mittlerweile in aller Munde, sodass auch Teams aus anderen Bereichen mitmachen wollen. Ziel: Zufriedenere Mitarbeiter Wichtig für den Erfolg des Programms war es auch, den Mitarbeitern zu vermitteln, dass es sich nicht um eine verdeckte Sparmaßnahme handelt, die aber dennoch mehr Effizienz und Innovation bringt. Die Mitarbeiterzufriedenheit in den gecoachten Teams ist bereits erkennbar gestiegen und soll längerfristig um zehn Prozent erhöht werden. Während des gesamten Prozesses wurde die Bank bis März 2017 von der Unternehmensberatung EY unterstützt. Seitdem wird das Projekt in Eigenregie des COO-Bereichs weitergeführt und weiterentwickelt. Bankmitarbeiter wurden dazu zu internen Coaches, Trainern und Projektkoordinatoren weitergebildet. Dies war eine signifikante Investition und verdeutlicht den Wert, den der COO-Bereich dem Programm beimisst. Geplant ist, dass sich „Better every day“ zunächst im Schweizer Headoffice weiter ausbreitet, unter anderem im Risk-Bereich. Später soll das Programm auch in Luxemburg und in Asien eingeführt werden. FAZIT: VOM SPRINT ZUM MARATHON Die Initiatoren wissen, dass sie das Projekt immer wieder nachjustieren müssen, nicht zuletzt, um den ganz normalen Ermüdungseffekten entgegenzuwirken. Aktuell wollen die Projektverantwortlichen dazu an einem Punkt ansetzen, der aufgrund der konsequenten Befähigung der Teams zunächst zurückgestellt worden war: das gezielte Training der Führungskräfte und die Beschäftigung damit, wie Leadership innerhalb der neuen Kultur noch wirkungsvoller gestaltet werden kann. Dazu gehören auch eine stringente Ausrichtung der Führungskräfte auf das Programm ebenso wie eine noch stärkere Einbindung des Top-Managements. Gezeigt hat sich auch, dass noch stärker auf die nachhaltige Umsetzung der neuen Denk- und Verhaltensweisen geachtet werden muss. Aus den Sprints will der COO-Bereich einen Marathon machen. Autoren: Dr. Ludwig Ressner, Stabschef des COO-Bereichs bei Julius Baer. Tobias Sattler, Executive Director von EY in Genf. Jörg Thews, Partner von EY in Zürich 10 // 2017 43

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