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die bank 10 // 2017

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT

MANAGEMENT BANKEN-TRANSFORMATION Auf dem Weg zur Europa-Bank Steigende Kosten, sinkende Margen und die stetig wachsende Komplexität und Dynamik im Bankenmarkt drängen immer mehr Institute dazu, ihre bestehenden Strukturen zu hinterfragen. Über die Chancen und Risiken einer grundlegenden Transformation des Europageschäfts diskutierten Arthur Iliyav, Vorstandsvorsitzender der VTB Bank (Deutschland) AG, Dr. Andreas Przewloka, Chief Operating Officer (COO) UBS Europe SE, Dirk Müller-Tronnier, Partner bei Ernst & Young Financial Services, Dr. Wolfgang Richter, Partner CMS Hasche Sigle, Dr. Oliver Wagner, Geschäftsführer des Verbands der Auslandsbanken in Deutschland, und Dr. Martin Deckert, Partner Skubch & Company Management Consultants. diebank: Die UBS hat zum 1. Dezember 2016 große Teile ihres Europageschäfts in einer neuen Rechtseinheit, der UBS Europe SE, zusammengelegt. Was waren die Beweggründe für diesen Schritt, Herr Przewloka? Przewloka: Ein wesentlicher Grund ist Effizienz. Vor der Umstrukturierung haben wir an allen großen Standorten in Europa eigenständige Banken unterhalten. Der Aufwand war entsprechend hoch. Letztlich hat uns unser Operating Model dazu getrieben, eine Konsolidierung der Rechtseinheiten durchzuführen, um auf dieser neuen Grundlage das europäische Geschäft effizient betreiben zu können. Wir haben uns dann entschieden, unser Headquarter für die neue Europa-Bank in Frankfurt anzusiedeln, die anderen Einheiten in die vormalige UBS (Deutschland) AG hineinzumergen und in eine SE umzufirmieren, weil wir überzeugt sind, dass für unsere europäische Bank auch eine europäische Rechtsform angemessen ist. Das alles bringt uns Synergien im Sinn einer verbesserten Zusammenarbeit, aber insbesondere auch bei der Kapitalausstattung der Bank. Das zweite Thema war der Auftritt im Markt. Für uns hat Europa einen sehr hohen Stellenwert. Wir möchten die neue Ausrichtung auch als Signal für unsere Kunden verstanden wissen, dass wir hier in Europa eine nachhaltige Rechtsform und ein zukunftsweisendes Set-up schaffen. diebank: Die VTB Bank hat sich auf einen ähnlichen Weg begeben, Herr Iliyav… Iliyav: Auch wir haben die Umstrukturierung unseres Europageschäfts in erster Linie aus Effizienz-Überlegungen in Angriff genommen. Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, mussten wir unsere Infrastruktur, die internen Prozesse und das Produktportfolio anpassen. Im Kern geht es darum, die Banklizenzen der europäischen Niederlassungen auf eine einzige Lizenz zu reduzieren und die bestehenden Legal Entities auf eine Zielstruktur rechtlich und bilanziell zu verschmelzen. Die unterschiedlichen Infrastrukturen werden auf eine einzige moderne IT harmonisiert. Die zukünftigen IT-Kosten lassen sich dadurch deutlich reduzieren. Insgesamt wird sich das Ratio Frontoffice zu Backoffice fundamental verschieben – zugunsten des Kunden und auch im Sinn der Kostensenkung. Ende vergangenen Jahres haben wir mit der Neuausrichtung begonnen. Der Zeitplan für die Realisierung ist ziemlich eng. Von Vorteil ist allerdings, dass wir in Deutschland bereits über eine sehr moderne IT-Infrastruktur verfügen, über ein modernes Set-up für den Zahlungsverkehr, und auch über eine Direktbank. diebank: Spüren Sie bei Ihren Mitgliedern vergleichbare Bestrebungen, sich in Europa neu auszurichten, Herr Dr. Wagner? Wagner: Bislang geschieht das noch selten. Brexit-bedingt denken viele Banken jetzt aber verstärkt über den Aufbau neuer Strukturen nach. Die Rechtsform der SE ist hier definitiv eine sinnvolle Option. Wir haben auch mit der BaFin bereits Gespräche geführt, wie sie zu den verschiedenen Rechtsformen steht: Die Aufsicht ist in dieser Frage absolut neutral und sehr offen. Was wir unseren Mitgliedern allerdings grundsätzlich raten, wenn sie Änderungen in ihrer Struktur planen: Sprecht früh mit den Aufsichtsbehörden. Zu beachten ist ferner, dass auf europäischer Ebene aktuell ein Holding- Modell diskutiert wird, mit dessen Hilfe alle in der EU befindlichen Einheiten separiert werden sollen, um sie unabhängig vom Schicksal der Mutter in den USA oder Japan zum Beispiel abwickeln oder sanieren zu können. Es ist nicht unwahrscheinlich, dass unter diese Intermediate Parent Undertaking genannte Struktur alle EU-Einheiten gehängt werden müssen. Wer neue Strukturen baut, sollte diese Diskussion im Auge behalten. diebank: Eine Banken-Transformation zu kontinentaleuropäischen Strukturen ist ein äußerst komplexes Vorhaben – auch unter regulatorischen, steuerlichen und juristischen Gesichtspunkten… Müller-Tronnier: Es gibt da eine enorm große Vielfalt an Themen. Wenn man ein Kopf-Institut mit darunter hängenden Branches als Lösung präferiert, stellt sich zum Beispiel sofort die Frage, welche lokalen regulatorischen Anforderungen die Branches weiterhin zu erfüllen haben, welche Daten vorzuhalten sind etc. Auch das Steuerrecht ist tangiert: Die Bank muss in der Lage sein, auch weiterhin am Standort eine lokale Steuerbilanz aufzustellen. Letzten Endes ist es erforderlich, den 24 10 // 2017

MANAGEMENT Dr. Martin Deckert, Partner Skubch & Company Management Consultants. Arthur Iliyav, Vorstandsvorsitzender der VTB Bank (Deutschland) AG. gesamten aufsichtsrechtlichen Katalog durchzugehen: vom Liquiditäts- Reporting über Eigenkapital-Anforderungen, das Meldewesen usw. bis hin zur Frage, was lässt sich auslagern, und was kann der Hub wahrnehmen. Bevor über irgendeine Art von Verschmelzung entschieden wird, sollte man all diese Themen durchdekliniert haben. Der Vorlauf für ein solches Vorhaben ist entsprechend groß. Man braucht auf jeden Fall eine Roadmap, auf der alle Themen – Aufsichtsrecht, Bilanzierung, Steuern – sauber aufgeführt sind. Doch im Verlauf eines solchen Projekts kommen immer wieder Themen hoch, die man vorher in dieser Form nicht auf dem Schirm hatte. Gemeinhin geht man in solchen Projekten davon aus, dass die lokalen Regeln, die die betroffenen Institute an ihren jeweiligen Standorten bis dato befolgt hatten, in den Ländern der EU tendenziell ähnlich sind. Schaut man sich das Ganze aber im Detail an, wird man schnell feststellen, dass die Regeln zwar ähnlich sind, aber überall anders gelebt werden. Letztlich besteht die große Herausforderung darin, diese Vielfalt an Unterschieden erstens erkennbar zu machen und zweitens einen Plan zu entwickeln, wie man alle Änderungserfordernisse für den Zeitpunkt des Go Live realisiert bekommt. Es handelt sich hier also nicht nur um ein Teilprojekt, das am Anfang mal durchgezogen werden muss, um die regulatorischen und sonstigen formalen Anforderungen zu ermitteln. Nach und nach wird sich zudem im Verlauf des Prozesses herausstellen, dass Punkte anzupassen sind – weil sie auf dem Papier eben doch anders aussahen als es die tatsächliche Umsetzung erfordert. diebank: Worauf ist bei den gesellschaftsrechtlichen Herausforderungen besonders zu achten, Herr Dr. Richter? Richter: Eine Bank in der skizzierten Form neu zu strukturieren, ist aus juristischer Sicht zunächst einmal ein grenzüberschreitender Vorgang, der zumindest zwei Jurisdiktionen innerhalb der EU betrifft. Es wäre allerdings ein Trugschluss zu glauben, weil es verbindliche EU-Regeln für die Gründung einer SE gibt, sei sie auch eine rein europäische Rechtsform. Die Regeln des europäischen Rechts liefern lediglich die Basis, die dann in 27 Ländern jeweils in Einzelheiten anders ausgestaltet wurde. Letztlich ist es wie bei der Regulatorik: Je tiefer man in die einzelnen Vorgänge hineinschaut, desto stärker erkennt man, wie unterschiedlich die einzelnen Länder im Detail mit den Themen umgehen. Bewährt hat sich daher, sich sukzessive vom Großen ins Kleine vorzuarbeiten. Das ist aufwendig, aber es gibt keinen „harten“ Grund, warum die juristische Gestaltung nicht funktionieren sollte. Die wesentliche Herausforderung ist deshalb weniger juristischer Natur, entscheidend ist vielmehr eine saubere Zeitplanung und die Synchronisierung von Zeiterfordernissen mit den regulatorischen Anforderungen. diebank: Welches Vorgehen können Sie hier empfehlen? Richter: Der Idealweg ist eigentlich der „Big Bang“. Dabei werden alle beteiligten Einheiten mehr oder weniger simultan zur neuen SE verschmolzen. So vorzugehen birgt allerdings auch Risiken – zum Beispiel, dass aus einem beteiligten Land eine Genehmigung nicht rechtzeitig zum Stichtag vorliegt. Durch ein zweistufiges Vorgehen ist es möglich, dieser Problematik vorzubeugen: Im ersten Schritt erfolgt die Bildung einer SE durch Verschmelzung. Ein Nachzügler wird dann im zweiten Schritt im Rahmen des ebenfalls europäisch vorgegebenen Cross-Border-Merger-Verfahrens in die neue Gesellschaft geholt. diebank: Wie lässt sich bei der Vielzahl an Aktivitäten sicherstellen, dass die neu strukturierte Bank zum Stichtag wirklich arbeitsfähig ist? Deckert: Bei einem solchen Transformationsprojekt gibt es in der Tat eine Vielzahl an Aufgaben und Workstreams, die professionell koordiniert und synchronisiert werden müssen. Enorm wichtig ist daher, dass von Beginn an klar ist, welche Ziele mit dem Vorhaben erreicht werden sollen: Kapital- und Liquiditätskosten einsparen, parallel noch die Infrastrukturkosten optimieren oder auch Komplexität aus dem System he- 10 // 2017 25

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