die bank 10 // 2016

ó IT & KOMMUNIKATION

ó IT & KOMMUNIKATION auf klassische, intern verfügbare Kundeninformationen birgt bei Nebenbankkunden die Gefahr einer Unterschätzung vorhandener Geschäftspotenziale. Über den Ausweis individuell passender Bedarfsfelder und Ansprachemotive sollen CRM-Konzepte zur Intensivierung der Kundenbeziehung bei breiten Teilen des Kundenportfolios beitragen. In der Realität konzentriert sich die aktive Ansprache aber häufig auf den Teil der Kunden mit langer Historie zur Bank. Maßnahmen zur Kundenbindung oder -rückgewinnung erfolgen im Regelfall unsystematisch und ohne Bezug auf den Wertbeitrag eines Kunden. Ausnahmen werden insbesondere von Direktbanken berichtet, die etwa feste Regeln für die Initiierung von Präventionsmaßnahmen gegen Kündigungen definiert haben. Obwohl Digital Banking und „digitale Nähe“ Standardfloskeln jeder Bilanzpressekonferenz sind, mangelt es den entsprechenden Bankangeboten aus Kundensicht an Modernität. Die Banken investieren zwar stetig in die Erweiterung mobil abschließbarer Produkte, in neue Services für einen bequemen Kontowechsel und erwägen den Aufbau eigener Ökosysteme. Aus Kundensicht sind diese Angebote allerdings nur ein erster Schritt. Entsprechend gering ist der generierte Traffic etwa auf den Internetpräsenzen der Banken. Zudem verletzen Banken einen ehernen Grundsatz des Web 2.0: Unternehmen müssen auf hochfrequentierten, von Kunden geschätzten Plätzen präsent sein und nicht versuchen, ihrerseits Kunden auf bestehende eigene Präsenzen zu lenken. Content Marketing wird damit eine wesentliche Anforderung für Banken. Von der Umsetzung sind sie indes weit entfernt, wie ein einfacher Blick auf typische Werbemaßnahmen in Filialen offenbart: Die typische Printwerbung variiert oftmals über Wochen nicht und ist zudem stark durch die Anbietersicht (aktueller Produktschwerpunkt gemäß Vertriebsplanung) geprägt. Die im Tagesverlauf unterschiedlichen Kundenströme werden auf diese Weise nicht gezielt mit jeweils interessanten Motiven und Produkten angesprochen. Schnelle Verbesserungen sind möglich So ernüchternd die Bewertung des branchenweiten Status quo ausfällt: Banken können ihre Ausgangslage im Kundenbeziehungsmanagement zeitnah verbessern. Sie sollten dabei kein überambitioniertes Zielbild im Abgleich zum Handel zeichnen, sondern schnell wirksame Schritte im eigenen Umsetzungsbereich initiieren. Zu den Topmaßnahmen zählen: ó Kunden wirklich verstehen: Über die weithin etablierten telefonischen Kundenbefragungen hinaus sollten Banken im stärkeren Maß qualitative Formen der Marktforschung wie Fokusgruppeninterviews oder Zukunftswerkstätten nutzen. Zudem sollten sie Kunden stärker dazu animieren, Feedback und Anregungen zur Weiterentwicklung zu geben. Die Bewertung von Produkten und Beratungsleistungen oder der Zugang zu webbasierten Dialogplattformen stellen einfache kollaborative Ansätze dar. Informationen aus Transaktionsdaten und Abschlusshistorien können weiterhin helfen, Nutzungsprofile frühzeitig zu erkennen und aktiv Produktvorschläge im Sinn einer Next Best Offer zu unterbreiten. Informationen über die Marktresonanz liefern Markttests in ausgewählten Regionen – ein einfacher, in der Bankbranche aber selten genutzter Ansatz. ó Internes Know-how aufbauen: Dieses Verständnis über das Verhalten und die Präferenzen der Kunden kann nur durch den Aufbau interner Expertise im Data-Analytics-Bereich und parallel einer deutlichen Verbesserung des Datenmanagements erreicht werden. Dazu zählt unter anderem die Festlegung kritischer Datenfelder einschließlich der Festlegung von Standards für Erhebung, Speicherung und vertriebliche Nutzung. ó Sicherheit in der Nutzung gewonnener Erkenntnisse herstellen: Das gewonnene Know-how über die „richtige“ Kundenansprache muss anschließend konsequent in Vertriebsmaßnahmen überführt werden. Voraussetzung dafür sind klare Spielregeln durch frühzeitige Abstimmungen mit Datenschutz und Compliance. ó Beratungsangebote stärker nach Zielgruppen differenzieren: Die zuvor genannten Umsetzungsmaßnahmen dienen dazu, Kunden in unterschiedliche Nutzergruppen zu unterteilen. Dafür müssen anschließend spezifische Angebote der Bank ausgestaltet werden. ó Kanäle sukzessive erweitern: Banken müssen ihre Anstrengungen zur Weiterentwicklung von Zugangskanälen fortsetzen und parallel Investitionen in ein Content Management ausbauen. Marktlösungen von FinTechs sollten dabei geprüft werden. Mit diesem Kanon an Maßnahmen können bereits erhebliche Verbesserungen beim Management von Kundenbeziehungen erreicht werden. Die Lösung für CRM-Projekte von Banken könnte lauten: „Making it simple!“ ó Autoren: Prof. Dr. Heike Jochims ist Dozentin für Marketing an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg. Dr. Marc Jochims ist Partner der Unternehmensberatung Kampmann, Berg & Partner, Hamburg. 1 Vgl. Homburg, C. & Krohmer, H.: Marketingmanagement: Strategie - Instrumente - Umsetzung - Unternehmensführung. Wiesbaden (2003), S. 426 u. S. 999. 2 Diese Einschätzung einer hohen Technikorientierung wird auch durch breite Marktstudien gestützt, siehe z. B. Messner W.: CRM bei Banken: Ein Vorgehensmodell zur Erarbeitung einer Strategie, Prozess- und Systemarchitektur. Norderstedt (2005), S. 11. 3 Vgl. Peters, Y.: Bankmarketing: Kundenbeziehungen in Kreditinstituten. die bank 07/2016, S. 32-35. Sowie Jochims, M.: Diffusion innovativer Dienstleistungen: eine empirische Analyse am Beispiel von Direktbanken. Hamburg (2002), S. 19 f.). 4 Vgl. etwa die sog. ABCD-Klassifikation auf Basis von Haushaltsnettoeinkommen und Geldvermögen. Siehe auch Peters (2016). 82 diebank 10.2016

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