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die bank 10 // 2016

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BANKING Jede zweite

ó BANKING Jede zweite Bank riskiert Revisionsmoniten ANWEISUNGSWESEN Viele Fach- und Führungskräfte deutscher Banken stellen dem Organisationshandbuch (OHB) im eigenen Haus ein schlechtes Zeugnis aus, und fast jeder Zweite bemängelt Lücken bei aufsichtsrechtlichen Erfordernissen. Oftmals fehlt eine zuverlässige Anbindung an das interne Kontrollsystem. Damit drohen den Banken Feststellungen durch die Prüfer, beispielsweise während einer Sonderprüfung nach §44 Kreditwesengesetz. Hinzu kommt, dass künftig Anforderungen aus der neuen MaRisk verstärkt im Fokus stehen. Eine Umfrage unter 100 Fach- und Führungskräften liefert Erkenntnisse darüber, wie Banken mit den neuen Anforderungen verfahren und wie weit diese bereits umgesetzt sind. Andreas Richter | Ralf Heydebreck Keywords: MaRisk, Organisationshandbuch, Prozessmanagement, Regulierung Die kommende MaRisk-Novelle stellt stärker als bisher auf ein prozessorientiertes Anweisungswesen ab. Gefordert sind plausibel erhobene Risiken und passend zugeordnete Kontrollen. Kennzahlen alleine reichen nicht mehr aus, um die Prüfer zufriedenzustellen. Die Geschäftsleiter müssen vielmehr eine solide Risikokultur einführen und auf allen Ebenen des Unternehmens fördern. In der Praxis führt dies beispielsweise dazu, dass Prüfer im Rahmen der sog. „44er-Prüfung“ gezielt nach Abweichungen zwischen dokumentierten und gelebten Prozessen fragen. Als wesentliches Prüfungskriterium gilt dabei ein ordnungsgemäßes und funktionierendes internes Kontrollsystem (IKS). Alle wesentlichen Risiken und Kontrollen lassen sich direkt mit den einzelnen Prozessen verknüpfen und in einem elektronischen Organisationshandbuch (OHB) führen. Doch erst 61 Prozent der Institute verfügen über prozessorientiert dargestellte Anweisungen. OHB-Analysen in Banken zeigen zudem, dass sich die teilweise bereits gelebte Prozesskultur noch nicht im Anweisungswesen niederschlägt. Gut zwei Drittel der befragten Bankexperten bestätigen textlich vollständig ausformulierte Anweisungen ” 1. Insbesondere die für das IKS relevanten aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen erweisen sich häufig als zu wenig transparent. Darunter leidet das Risikomanagement. Mehr als die Hälfte der Fachleute kritisiert zudem, dass die für einen Prozess erforderlichen IT-Systeme unvollständig erfasst sind. Beinahe jeder zweite Befragte bemängelt die fehlende Verlinkung zu benötigten Dokumenten, für 44 Prozent sind die Verantwortlichkeiten nur unzureichend benannt. Ohne diese Angaben lässt sich die Verhältnismäßigkeit der Prozessorganisation kaum überprüfen. Damit droht eine gewichtige Prüfungsfeststellung (F3) wegen Verstoßes gegen AT 4.3 MaRisk. Prozesskompetenzen bündeln Gerade einmal jede fünfte Bank modelliert ihre Prozesse zentral und steuert mit dieser Kompetenz Kollegen aus den Fachbereichen, die benötigte Inhalte beisteuern. Alle anderen Banken binden kostbare Ressourcen, indem sie die Fachstellen direkt mit solchen methodischen Aktivitäten beschäftigen. Die übrigen Abteilungen wiederum signalisieren schon heute, dass sie diese Aufgaben gar nicht mehr selbst erledigen wollen – oder können. In den 30 befragten Regionalbanken werden immer mehr Aufgaben an die Abteilung Organisation delegiert, das belegt eine gemeinsame Untersuchung von Procedera und dem Institut für Organisation und Management an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Dazu gehören vor allem Entwicklungsthemen wie das Prozess- und Projektmanagement. Die aktuelle Umfrage bestätigt, dass sich die große Mehrheit hier ein Umdenken wünscht. 62 Prozent sehen die Organisation künftig als Unternehmensentwickler innerhalb der Bank. Banken unterschätzen Potenziale Ein zentrales Prozessmanagement, das zumindest Methoden und Standards vorgibt, bietet auch praktische Vorteile. Prozesse lassen sich – anders als Fließtext – auch grafisch darstellen. So finden etwa neue Mitarbeiter einen visuellen Einstieg in die Prozesslandschaft und verstehen viel schneller die geschäftlichen Zusammenhänge. Das gilt auch für Wirtschaftsund Bundesbankprüfer. Direkt den Prozessen zugeordnete Risiken, Kontrollen, Ansprechpartner und IT-Systeme ermög- 56 diebank 10.2016

BANKING ó lichen nicht nur einen verständigeren Zugang, sondern steigern so die Effizienz unterschiedlicher Anwendergruppen. Mit einer geeigneten Software lassen sich Merkmale wie die Wesentlichkeit von Prozessen und Risiken markieren und gezielt auswerten. Das entspricht den Anforderungen aus AT 2.2 MaRisk. Verlangt wird, regelmäßig und anlassbezogen eine Risikoinventur durchzuführen. Dabei sind etwa Risiken wie ein (auch länderübergreifender) Adressatenausfall, Marktpreisrisiken, Liquiditätsrisiken sowie operationelle Risiken zu berücksichtigen – und das über alle Unternehmensebenen hinweg. Ohne ein prozessorientiert aufgebautes Organisationshandbuch dürfte sich das kaum noch wirtschaftlich bewerkstelligen lassen. Darüber hinaus verpuffen zahlreiche Anwendervorteile, die z. B. BPM-Software bietet. Business-Process-Management-Lösungen erfüllen heute die wesentlichen bankfachlichen Anforderungen, trotzdem vermissen mehr als 80 Prozent der Banken eine visualisierte Prozesslandkarte. Selten schöpfen die Institute alle Möglichkeiten der Software aus. Das schmälert mitunter die Akzeptanz des elektronischen Werkzeugs. Schlimmstenfalls drohen Soll- / Ist-Abweichungen in den Prozessen, weil Mitarbeiter eigene Vorgehensweisen entwickeln oder sogar Workarounds anlegen, die bestehende Dokumentationen im System aushebeln. Anhaltend hohes Beharrungsvermögen Trotz möglicher Verbesserungen scheinen die Banken auf der Bremse stehen zu bleiben. Kaum ein Drittel der Befragten will eine zentrale OHB-Redaktion schaffen. Dabei wäre gerade das aufsichtsrechtlich dringend geboten. AT 8.2 Ma- Risk verlangt vor wesentlichen Änderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation sowie in den IT-Systemen eine Analyse über mögliche Auswirkungen auf die Kontrollverfahren und anschließend eine schnelle Anpassung der betroffenen Prozesse. Nach Prüfungsfeststellungen bleibt betroffenen Banken häufig nur wenig Zeit, um die identifizierten Mängel zu beseitigen. Eine methodisch geschulte Zentralredaktion kann das viel eher leisten als Fachkräfte, die solche Aufgaben nebenbei miterfüllen müssen. Auch im Projektgeschäft bietet sich die Einbindung der Abteilung Organisation an, vor allem bei bevorstehenden Veränderungen. Idealerweise nimmt die Abteilung sogar eine Projektleitungsfunktion ein und steuert das Multiprojektmanagement, damit ein methodisch einheitliches Vorgehen gewährleistet ist und alle Informationen an einer einzigen Stelle zusammenlaufen. Tatsächlich sehen aber auch künftig nur 38 Prozent der Fach- und Führungskräfte die hausinterne Organisationsabteilung in dieser Rolle. Eine kompetente Inhouse-Beratung wünscht sich sogar nur ein Viertel der Institute. 1 Projekte bleiben auf der Strecke Diese Sturheit wirkt sich nachteilig auf die Gesamtperformance der Banken aus, wenn es darum geht, Umsetzungsprojekte innerhalb des Unternehmens zügig zu realisieren. Vielfach stehen sich Abteilungen dabei selbst im Weg. Magere 40 Prozent der Banken können eine akkurate Übersicht über laufende Projekte vorweisen. Die dadurch erklärbaren Folgen: Nur 46 Prozent berücksichtigen knappe Ressourcen mit zentraler Planung. Mitarbeiter in Schlüsselpositionen tappen daher immer wieder in die Zeitfalle, und es kommt zu Verzögerungen im Projektalltag. Doch weniger als die Hälfte erfasst diese Umstände verlässlich in einem übergreifenden Projektcontrolling. Fazit Insgesamt zeigt sich, dass viele Banken bei der Modernisierung des Anweisungswesens noch am Anfang stehen. Vor allem bei der gebündelten Kompetenz im Prozess- und Projektmanagement tun sich die Verantwortlichen immer noch schwer. Doch die Zeit läuft. Wenn es stimmt, dass – wie oft vorausgesagt wird – in den kommenden zehn Jahren jeder zweite Euro Gewinn durch digitale Dienste abgeschöpft wird, die hohe Frequenz regulatorischer Neuerungen anhält und die Zinsen weiterhin auf niedrigem Niveau verharren, dann müssen die Institute jetzt handeln und sich organisatorisch noch besser aufstellen. ó Autoren: Andreas Richter ist Geschäftsleiter bei Procedera Consult in Berlin, Ralf Heydebreck leitet dort die Abteilung Beratung. Strikt prozessorientiert aufgebaute OHB sind noch selten Die Anweisungen... ... sind textlich vollständig ausformuliert ... sind prozessorientiert dargestellt ... verlinken zu benötigten Dokumenten ... benennen erforderliche IT-Anwendungen ... benennen Verantwortliche 2 2 5 6 7 47 46 trifft voll zu trifft teilweise zu trifft nicht zu 34 37 40 39 54 56 61 64 10.2016 diebank 57

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