die bank 09 // 2021

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE FÜHRUNGSKULTUR UND EIGENVERANTWORTUNG Eine kooperative Grundhaltung lässt Unternehmen profitieren Integrative Führungsansätze, die auf eine hohe Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen und Teams setzen, entfalten die gewünschte Wirkung nur, wenn die Unternehmenskultur auf kooperativen Grundhaltungen basiert. Dabei lassen sich fünf Dimensionen unterscheiden, die es zu fördern gelte, sagt unser Autor. 66 09 // 2021

BERUF & KARRIERE Nicht die Finanzen, Strategien und Technologien bestimmen den Erfolg eines Unternehmens. Es ist die funktionierende Teamarbeit, die den Wettbewerbsvorteil ausmacht.“ Dieses Zitat stammt von dem US-amerikanischen Berater und Bestseller-Autor Patrick Lencioni. Er beschreibt in seinem Buch „The five dysfunctions of a team“ die Probleme dysfunktionaler Teams. Dabei kristallisieren sich fünf Charakteristiken heraus: Z fehlendes Vertrauen (absence of trust): Ihm liegt die Angst zugrunde, angreifbar zu sein und verletzt zu werden. Deshalb sprechen die Teammitglieder zum Beispiel nicht offen über Fehler. Also werden sie auch nicht behoben. Z Konfliktvermeidung (fear of conflict): Weil das nötige Vertrauen fehlt, setzen sich die Teammitglieder auch nicht ungefiltert mit neuen (Problemlösungs-)Ideen auseinander. Sachliche Konflikte werden zugunsten einer scheinbaren Harmonie vermieden. Z mangelnde Selbstverpflichtung (lack of commitment): Weil die Teammitglieder nicht ernsthaft über die Ideen zur Problemlösung diskutieren, stehen sie auch nicht voll hinter den Entscheidungen. Stattdessen werden Scheinzustimmungen abgegeben, die wenig bindend wirken. Z fehlende gegenseitige Verantwortlichkeit (avoidance of accountability): Die Teammitglieder stellen ihre persönlichen Interessen über das gemeinsame Ziel. Deshalb funktioniert die Selbstregulation im Team nicht: Fehler und Versäumnisse werden nicht thematisiert. Z mangelnde Ergebnisorientierung (inattention to results): Sie bewirkt unter anderem ein Sich-Verzetteln und eine Verschwendung von Ressourcen. Aus diesen Fehlfunktionen kann man fünf die Kooperation stärkende Kulturdimensionen ableiten, nämlich die Kultur des Vertrauens, der konstruktiven Auseinandersetzung, der Selbstverpflichtung, der gegenseitigen Verantwortung sowie die Kultur der Ergebnisorientierung. ÿ 1 1. Die Kultur des Vertrauens Vertrauen kann sich auf Personen und Systeme beziehen. Persönliches Vertrauen fällt Menschen im Business-Kontext oft schwer, weil sie im Verlauf ihrer Biografie verinnerlicht haben: Man muss kämpfen und besser sein als andere, um erfolgreich zu sein. Deshalb stehen sie kooperativen Systemen skeptisch gegenüber, weil sie überzeugt sind: Menschen streben stets primär nach ihrem persönlichen Nutzen. Dahinter steckt ein auf Verunsicherung und Misstrauen basierendes Menschenbild. Eine Stärkung vertrauensstiftender Strukturen und Haltungen beginnt deshalb mit dem Mut, dieses Menschenbild, das sich in Managementprozessen und Führungsstrukturen widerspiegelt, zu überprüfen; außerdem mit der Entscheidung, anderen einen Vertrauensvorschuss zu gewähren. Für Führungskräfte bedeutet dies, wahrnehmbar die Kontrolle zu reduzieren; zudem die Entscheidung, MitarbeiterInnen nicht nur Aufgaben, sondern auch Verantwortung nebst den erforderlichen Entscheidungs- und Gestaltungsspielräumen zu übertragen. Vertrauen sollte beim Führen auch Vorrang haben, weil Kontrolle demotivierte und verantwortungsscheue MitarbeiterInnen fördert. Zudem ist Kontrolle teuer. Sie erzeugt Bürokratie und lange Entscheidungswege. Hinzu kommt: Kontrolle ist in der modernen, zunehmend vernetzten Arbeitswelt immer schwieriger möglich. Deshalb sagt der Sozialpsychologe Niklas Luhmann zu Recht: „Vertrauen ist die wirksamste Maßnahme zur Reduktion der Komplexität.“ Zudem ist Vertrauen eine notwendige Voraussetzung für eine kooperative Zusammenarbeit, und diese erzeugt wiederum Vertrauen. Teams mit einer Vertrauenskultur zeichnen sich durch folgende Merkmale aus: 09 // 2021 67