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die bank 09 // 2021

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT Viel

MANAGEMENT Viel Potenzial auch in regionaler Verankerung Die Suche nach solchen Kontexten, in die sich bestehende oder neue Services einbinden lassen, und umgekehrt nach Services, die in die eigene Plattform aufgenommen werden können, muss sich dabei keineswegs auf digitale Umfelder beschränken. Gerade bei deutschen Privat- und Geschäftskundenbanken mit ihrer teils starken regionalen Verankerung sowie immer noch dichten Filialnetzen müsste es hier noch Potenzial geben. Dazu ein weiteres Beispiel aus der Sparkassenwelt: Cashback Regional. Über das Mehrwertprogramm erhalten Sparkassenkunden Rabatte, wenn sie bei den am Programm teilnehmenden Händlern vor Ort einkaufen. Dank Anbindung an die Sparkassen-Finanzplattform finden sie im Online Banking eine Aufstellung der Rabatte, die sie in der letzten Zeit bekommen haben. Über ein Single-Sign-On ist zudem auch das sogenannte Vorteilskonto an die Finanzplattform angebunden, in dem sich auch weitere Händler oder Restaurants einsehen lassen, die ebenfalls am Programm teilnehmen. Das stärkt die Sichtbarkeit lokaler und regionaler Geschäfte und damit auch die Position der Sparkassen als Finanzpartner kleiner und mittlerer Unternehmen vor Ort. Zugleich erhöht sich die Attraktivität des Online Bankings für die Kunden, zumal inzwischen auch weitere Mehrwerte aus dem Banking heraus verfügbar sind. Dabei muss jede Bank für sich selbst analysieren, wie sie die Versprechen des Plattform-Prinzips für sich am besten einlösen kann. Am Beginn der Überlegung sollten die Kunden und ihr Alltag stehen. Das ist bei weitem keine Selbstverständlichkeit, sondern mitunter ein radikaler Perspektivwechsel. Es reicht nicht mehr, in dem gut zu sein, was Banken gestern noch ausgemacht hat, und diese Leistungen zu digitalisieren. Es geht darum, herauszufinden, wie man im Alltag der Kunden Relevanz gewinnt, welche Mehrwerte man bieten kann, welche Leistungen für die Kunden nützlich und naheliegend sind – egal ob diese zum tradierten Geschäftsmodell einer Bank gehören oder nicht. Siehe Santander und Sparkassen. Das Beispiel Apple Pay zeigt ja: Kunden akzeptieren Finanzdienstleistungen auch von Nicht-Banken, solange sie sicher und vertrauenswürdig sind. Dasselbe muss auch für den Finanzsektor gelten: Banken können alles anbieten, was mit Geld zu tun hat, hohes Vertrauen oder große Sicherheit erfordert – und wahrscheinlich noch einiges mehr. Es gilt, die eigenen Stärken zu erkennen und nutzbar zu machen, ob in den eigenen Strukturen und innerhalb der eigenen Plattform oder in den Strukturen anderer Dienstleister. Eindeutige Identifizierung der Kunden als Vorteil Die etablierten Banken mögen komplexere IT- Architekturen haben als konkurrierende Fin- Techs und dazu gewachsene Organisationsstrukturen, die sich nicht von heute auf morgen umkrempeln lassen. Aber sie haben auch Stärken, die sie im Kampf um mehr Kundenrelevanz, Umsatz und Erlöse einsetzen können. Einige Beispiele: Im Unterschied zu vielen anderen Akteuren haben Banken ihre Kunden eindeutig identifiziert und mit dem Online Banking besonders sichere Kommunikations- und Vertriebsstrukturen aufgebaut. Deshalb können sie das Kunden-Login via Single-Sign-On grundsätzlich auch für andere, angebundene Anwendungen benutzen. Oder ihre elektronischen Postfächer für weitere Partner zur Verfügung stellen, die vertrauenswürdige digitale Kommunikationswege benötigen. Potenzial liegt außerdem in der großen Reichweite des Online Bankings – allein die Sparkassen haben in diesem Bereich 25 Millionen Kunden – und in der regionalen Verwurzelung der Filialbanken. Autor Dr. Maurizio Singh ist Leiter der Gruppe „Banking und Digitale Ökosysteme“ des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands (DSGV) und verantwortet dort das Projekt „Finanzplattform“. Er verfügt über langjährige Erfahrung bei Unternehmensberatungen und Banken in den Bereichen Digitalisierung und Plattform-Ökonomie. 34 09 // 2021

MANAGEMENT FAZIT Potenzial für Wachstum über Plattform- Effekte gibt es genug, aber einfach wird es trotzdem nicht. Den etablierten Filialbanken geht es im digitalen Strukturwandel ähnlich wie vielen Autoherstellern: Sie müssen das traditionelle Geschäftsmodell weiterführen und bei laufendem Betrieb radikal umbauen. Wo bei den Autoherstellern die Umstellung auf Elektromobilität und der Ausbau der digitalen Bordsysteme den Strukturwandel bestimmen, sind es bei den etablierten Banken die Filialstrukturen und die IT-Infrastruktur. Neues zu schaffen und das Alte dabei nicht einzureißen, sondern weiterzuentwickeln – das ist herausfordernd, aber es kann gelingen. Die eine Plattform- Strategie gibt es dabei nicht, aber es gibt viele sinnvolle Ansatzpunkte und Beispiele, die zeigen, wie es gehen kann. Wichtig ist am Ende, was die Kunden möchten. Je mehr das digitale Banking zu einem im Grunde austauschbaren Standardangebot wird, desto mehr kommt es darauf an, die Kunden mit Mehrwerten zu begeistern, die über das Kerngeschäft Banking hinausgehen. Die kostengünstigste und effizienteste Art Kunden zu binden ist „Emotional Banking“: Banking also, das Alltagsrelevanz hat, Kunden individuell anspricht und echte Probleme löst. Wenn es den Instituten gelingt, Plattformen aufzubauen, die eine vergleichbare Lebendigkeit und Vielfalt wie ein italienischer Wochenmarkt vermitteln, werden sie für die Herausforderungen der Zukunft gut gerüstet sein. 09 // 2021 35

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