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die bank 09 // 2018

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT

MANAGEMENT PRAXISBERICHT: FÜNF JAHRE FINTECH-STRATEGIE Neuland, Mut zum Risiko, aber auch viele Chancen Die Finanzindustrie befindet sich in einem technologisch beschleunigten Umbruch. Der strategische Imperativ für Banken lautet: „Werde eine Plattform“, und selbst die Chefs von Deutsche Bank und Commerzbank haben kürzlich Pläne erläutert, wie sie ihre Häuser zu Plattformen umbauen wollen. Doch kann jede Bank zu einer Plattform werden? Am Beispiel der Sutor Bank zeigt Geschäftsführer Robert Freitag auf, welche strategischen Optionen für die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells offenstehen, um mit der Digitalisierung Schritt zu halten. Die Sutor Bank ist mit rund 100 Mitarbeitern ein mittelständisches Haus und verfolgt seit fünf Jahren eine dezidierte Plattform- und FinTech-Strategie. Es ist keine Standard-Strategie, der andere Banken einfach folgen können. Auch deshalb, weil es keine Standard-Strategie für den Umgang mit Digitalisierung, FinTechs und Plattformisierung gibt. Eine passende Strategie kann vielmehr nur spezifisch aus dem Kontext des eigenen Geschäftsmodells und der Kompetenz des Hauses heraus entwickelt werden. Und dennoch kann die Art und Weise, wie hier eine Plattform-Strategie aus dem operativen Geschäft heraus entstanden ist und konsequent weiterentwickelt wurde, auch für andere Häuser Anhaltspunkte für eine innovationsgetriebene Strategie-Entwicklung geben. Entstanden ist die FinTech- und Plattform-Strategie der Bank im Jahr 2013 aus einer ersten Endkunden-Initiative, einem hauseigenen Robo Advisor sowie gemeinsamen Projekten mit den Start-ups fairr.de (einem Online-Anbieter für ETF-basierte Riester- und Rürup-Sparpläne) und Deposit Solutions („Zinspilot“). Aus diesen B2B-Projekten mit Partnern ging das neue Geschäftsmodell „Plattform-Bank“ hervor, mit dem FinTech-Start-ups die Prozesse und Services angeboten werden, die sie für die Umsetzung ihrer eigenen Finanz-Geschäftsmodelle benötigen. Das Endkunden-Geschäftsmodell hatte indes mit den gleichen Schwierigkeiten zu kämpfen, wie sie eigentlich alle Robo Advisors bis heute haben: Damals war die Zeit noch nicht reif dafür, und auch heute sind Deutsche eher zurückhaltend mit der Geldanlage am Kapitalmarkt. Strategie-Startpunkt: Schnittstelle von Kernkompetenz und Trend Der Strategie-Startpunkt lag mithin am Schnittpunkt der Kernkompetenzen der Bank und der Entwicklungslinie der damals noch sehr neuen FinTechs. Historisch kommt die Sutor Bank aus der Geldanlage, die im Private Banking für eigene Kunden und in der Zusammenarbeit mit externen Vertriebspartnern für verschiedene Kundengruppen um- gesetzt wird. Wichtig ist, zu verstehen, dass erfolgreiche Strategien und neue Geschäftsmodelle nicht aus dem blinden Verfolgen von Trends entstehen, sondern aus der Integration von Trends in den eigenen Geschäftskontext. Der strategische Imperativ, alle Banken müssten eine Plattform werden, um zu überleben, ist deshalb unsinnig. Der richtige Ansatz ist vielmehr die Überlegung, welchen Wert das eigene Haus zur entstehenden Plattform-Ökonomie beitragen kann. Seit dem Start der Plattform-Strategie haben sich nicht nur die Start-ups sehr gut entwickelt – Deposit Solutions etwa gilt nach der letzten Finanzierungsrunde über 100 Mio. € als eins der höchstbewerteten FinTechs in Deutschland –, auch für die Sutor Bank ist die Strategie aufgegangen. Bis heute wurden insgesamt sechs FinTechs angedockt und in den geregelten Bankbetrieb integriert: vier Spar- und Anlage-, ein Kreditund ein Banking-Start-up. Zwei weitere junge Unternehmen sind bereits angeschlossen, aber noch nicht gestartet. Drei Kooperationen mit einem etablierten Digital-Unternehmen, einer Versicherung und sogar einer Bank sind entstanden, weil diese Lösungen der FinTech-Partner inklusive der Anbindung an die Sutor Bank eingekauft und integriert haben. Diese Art von Dreiecks-Kooperationen werden künftig öfter entstehen. Darüber hinaus nutzen eine Reihe von digitalen Unternehmen Konten mit Programmierschnittstelle (API), die sich in ihre Systeme einbinden lassen – darunter auch Start-ups aus dem Bitcoin- und dem Blockchain-Umfeld. Über diese Kooperationen wurden bis heute 130.000 neue Kunden gewonnen, die einen signifikanten, positiven Deckungsbeitrag liefern. Die Kundenzahl aus diesem Segment steigt monatlich um 10 Prozent. Bislang vollständig mit eigenen Mitteln wachsend – „bootstrapped“, wie dies im Start-up-Jargon heißen würde – steht die Bank damit ähnlich gut da wie (Neu-)Banken, die mit viel Venture Capital ausgestattet oder sehr gut kapitalisiert sind. 18 09 // 2018

MANAGEMENT Wachstumschance für kleine und mittlere Häuser Erste Erkenntnis: Auch mittelständische Häuser sind dazu in der Lage, erhebliche Wachstumspotenziale zu erschließen, wenn sie einen passenden Strategie-Markt-Fit finden, der ihre Kompetenz und den Kundenbedarf zusammenbringt. Grundsätzlich werden im Umbruch die Karten neu gemischt, und kleinere Banken können ebenso wie Startups Nischen besetzen, aus denen heraus sie in weitere Geschäftsfelder wachsen können. Eine zweite Erkenntnis ist, dass auch evolutionäres Vorgehen zu beträchtlichem Wachstum führen kann. Der oft geforderte Strategie- „Big Bang“ oder die disruptive Innovation sind dafür nicht notwendig. Allerdings muss das evolutionäre Vorgehen als kontinuierlicher Prozess begriffen werden, der nicht zum Stillstand kommen darf. „Organische“ Strategie- und Innovationstreiber für die Bank sind die Anfragen, die von potenziellen Partnern fast täglich gestellt werden. Sie werden vom hauseigenen FinTech-Komitee geprüft, diskutiert und im Idealfall durch mehrere definierte Phasen bis zum Marktlaunch gemeinsam weiterentwickelt. Kriterien für Kooperationen Neben dem Business Case sind die wesentlichen Kooperationskriterien für die Bank der Innovationsgrad, die regulativen Neuerungen, der organisatorisch-technische (Change-)Aufwand sowie die bilanziellen Auswirkungen. Dabei besteht ein Bewusstsein darüber, dass sich nicht jede Zusammenarbeit erfolgreich entwickeln wird. 09 // 2018 19

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