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die Bank 09 // 2017

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

DIGITALISIERUNG 1 |

DIGITALISIERUNG 1 | Chatbots können die Kosten pro Konversation um bis zu 90 Prozent senken Kosten pro Kontakt in € Call-Center 5 Web Chat E-Mail 2,5 4 90% niedrigere Kosten pro Kontakt Chatbot 0,5 Verbesserung so stark erhöhen, dass kritische Schwellen bei der Kundenakzeptanz überschritten werden. Zu guter Letzt lassen sich über Bots tiefgreifende Erkenntnisse über die Kunden gewinnen. Von derzeitigen Suchinteressen bis hin zur Stimmung – alles relevante Faktoren für ein fundiertes Customer Relationship Management. Das erlaubt dem jeweiligen Institut dann, für beide Seiten passende Produkte anzubieten – und mithin den Provisionsertrag zu steigern. Eine erfolgreiche Einführung von Bots ist nicht unmöglich – die grundsätzliche Technologie steht bereit und viele Industrien haben schon erste Schritte gemacht. Dennoch sollten Banken das Thema nicht auf die leichte Schulter nehmen, sondern sich an zwei Maximen halten: Sinnvolle und realistische Ziele setzen Die Möglichkeiten für den Einsatz von Bots sind (fast) unbegrenzt. Dennoch sollten Banken nicht der Versuchung erliegen, diesen Kommunikationskanal aufs Geratewohl für alles und nichts einzuführen. Stattdessen gilt: Bots nur, wenn sie für beide Seiten Nutzen stiften und wenn sie absehbar mit einem Mindestmaß an Zuverlässigkeit umgesetzt werden können. Jeder „Use Case“ muss einen für den Kunden klar erkennbaren Vorteil gegenüber dem bisherigen Angebot bieten. Sonst nutzen sie schlichtweg den Bot nicht, mag er auch noch so revolutionär sein. Solche Mehrwertstifter sind beispielsweise Info-Bots, die dem Kunden Fragen zu allen Inhalten der Firmenwebseite entweder direkt beantworten oder auf den richtigen Fundort verweisen können. Gegenüber den oft schlechten Suchfeldern vieler Bank-Homepages wäre das ein echtes Plus. Ebenso ein Service-Bot für einfache Anfragen – Adressänderungen zum Beispiel. Hier ist der Weg über normale Formulare oft zu umständlich, der Servicemitarbeiter am Telefon nur zu begrenzten Zeiten verfügbar. Aus Banksicht darf ein Bot nicht um seiner selbst willen oder um einfach „auch digital zu sein“ umgesetzt werden: Lösungen müssen direkt oder indirekt Erträge versprechen oder den Aufwand reduzieren helfen. Das funktioniert etwa durch mehr gehaltene Kunden oder erzielten Produktabsatz auf der einen Seite, und durch Entlastung der Call Center bei Serviceanfragen auf der anderen. Bei letzteren können Bots punkten, kostet jede beantwortete Frage doch nur rund ein Zehntel eines Call Center-Kontakts. ÿ 1 Bots arbeiten zwar 24 Stunden am Tag, über Nacht werden sie aber nicht den Servicebereich einer Bank umkrempeln. Umso wichtiger, ihren Erfolg anhand realistischer Zielgrößen zu ermitteln. Eine Automatisierungsquote von 25 Prozent aller einfachen Serviceanfragen innerhalb eines Jahres wäre beispielsweise ein sehr guter Anfang. Chatbots laufend verbessern Auf keinen Fall darf ein Chatbot als einmal erstellte und dann fertige Lösung konzipiert werden. Denn in der Flexibilität besteht ein großer Vorteil gegenüber relativ starren Systemen wie Websites und Apps: Sie – bzw. ihre Entwickler und die Bank selbst – lernen aus jeder Interaktion mit Kunden und werden daher ständig besser. So ist der oben erwähnte Anteil von 30 Prozent richtig beantworteter Fragen für einen Bot „frisch aus dem Labor“ gar nicht untypisch. Mit einem guten Entwicklerteam im Hintergrund ist es aber möglich, diesen Anteil innerhalb weniger Wochen auf 70 bis 80 Prozent und mittelfristig auf über 90 Prozent zu steigern. ÿ 2 Das vielzitierte „Selbstlernen“ ist übrigens für Bots im Kundenservice erstens eine Fiktion und zweitens auch gar nicht sinnvoll: Aus den (oft nicht besonders gut formulierten) Fragen der Kunden lassen sich per se nicht die richtigen Antworten lernen, und ein Bot, der Informationen von Nutzern ungeprüft übernimmt, wäre extrem leicht manipulierbar. Diese Erfahrung machte Microsoft 2016 mit dem Bot „Tay“, der innerhalb eines Tages durch Nutzerinput zum Rassisten wurde. Wichtig ist also, sich nicht auf das vermeintlich magische Machine Learning zu verlassen, sondern mit einem linguistisch erfahrenen Entwicklerteam 68 09 // 2017

DIGITALISIERUNG 2 | Der Anteil richtiger Antworten steigt schnell an Chatbot-Performance über Zeit 120% 100% 6% 80% 45% 37% 27% 19% 60% 40% 16% 18% 18% 75% 20% 39% 45% 55% 0% Start 1 Woche 2 Woche 6 Woche Richtig Akzeptabel Falsch zu arbeiten. Neben der sprachlichen Verbesserung ermöglicht ein iteratives Vorgehen auch inhaltlich, kleinere, sinnvolle Leistungsfähigkeiten zur Marktreife zu bringen und einzuführen. Mit solchen „Minimum Viable Products“ lernen gleich vier Parteien: die Kunden lernen Bots und ihre Vorzüge kennen, die Bankorganisation lernt die Einführung und Integration von Bots in den Geschäftsbetrieb, die IT lernt technische Herausforderungen und Lösungen kennen – und die Bots lernen wie beschrieben ebenfalls laufend dazu. In Summe erlaubt ein iteratives Vorgehen schnell aufeinanderfolgende, immer stärkere Generationen an Bots, die die Wünsche der Kunden besser und besser treffen. Mehr als „nur eine IT-Herausforderung“ Erfolg haben Bots dann, wenn sie zum Geschäftsmodell passen und darauf einzahlen. Das setzt voraus, dass der Bot-Einsatz mit klar definierten Zwecken und Wirkungszusammenhängen geplant wird. Die genauen Ausprägungen der Lösungen lassen sich oft erst sukzessive gestalten. Meist erst dann, wenn erste richtige Kundenreaktionen vorliegen. Das ist aber nicht mit „Fahren auf Sicht“ gleichzusetzen. Die Bestimmung des Zwecks der digitalen Helfer und deren Einordung in das zunehmend digitalisierte Geschäftsmodell der Bank sind keine Frage von Ideenlabors oder Kundenbefragungen, sondern klassische Managementaufgaben. Das oben beschriebene iterative Vorgehen erlaubt einen schlanken Projektansatz bei der Einführung von Bots. Zu schlank darf er aber nicht sein: Die reine Bereitstellung eines Bots und Anschließen an APIs reicht nicht aus. Ebenso wichtig ist es, die Bots so in das Gesamtangebot der Bank zu integrieren, dass Kunden und auch Mitarbeiter den neuen digitalen Servicemitarbeiter auch richtig einordnen und mit ihm arbeiten können. Das bedarf der Mitarbeit gleich mehrerer Stakeholder: Z Z Die Geschäftsführung muss Bots innerhalb ihrer digitalen Strategie verorten und eine Rolle zuweisen. ZZ ZZ Die Bereiche Produktmanagement und Operations müssen die technischen Schnittstellen zu den von Bots bearbeiteten Produkte und Services benennen, und die Wechselwirkung des Bot-Einsatzes mit dem eigenen Geschäft beurteilen. Service-Verantwortliche müssen prozessuale Schnittstellen aufzeigen und die eigenen Mitarbeiter auf die Zusammenarbeit mit Bots vorbereiten. Z Z Der Bereich Marketing muss auf ein markenkonformes, ansprechendes Erscheinungsbild des Bots achten und die Einführung des Bots mit kommunikativen Mitteln begleiten. ZZ Der Rechtsbereich schließlich ist für eine datenschutzkonforme Ausgestaltung der Datenerhebung und -analyse, auf denen das Lernen der Bots und deren Produktempfehlungen beruhen, einzubinden. FAZIT Eine Bank, die Chatbots als Erweiterung der Kommunikationsmittel zum Kunden begreift, nicht auf Selbstläufer hofft, sondern sie in ihre Gesamtstrategie einbindet, die Einführung nicht als reine IT-Aufgabe versteht und Organisation sowie Kunden behutsam an die Technik heranführt, kann echte Mehrwerte generieren. Für alle anderen bleibt nur das Warten auf den nächsten vermeintlichen Goldrausch. Autoren: Dr. Thomas Rüdel ist Gründer und Geschäftsführer der Kauz GmbH, Düsseldorf. Dr. Michael Seibold ist Manager bei der Unternehmensberatung Berg Lund & Company. 09 // 2017 69

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