Aufrufe
vor 1 Jahr

die Bank 09 // 2017

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT

MANAGEMENT COMPLIANCE-METHODE AUF INTERVIEW-BASIS Wenn Soft-Faktoren Risiken bergen Compliance bedeutet nicht nur, in einem Unternehmen auf die Einhaltung von Gesetzen und Regeln zu achten. Nicht selten ist es vielmehr die Nichtbeachtung sogenannter Soft-Faktoren, die zu unethischem Verhalten führen kann. Die ING-DiBa setzt aktuell eine neue Compliance- Methode um, in deren Mittelpunkt Interviews stehen. Dadurch sollen Compliance-Risiken aufgrund von Soft-Faktoren identifiziert und bei den Führungskräften ein entsprechendes Bewusstsein für diese Thematik geschaffen werden. 48 09 // 2017

MANAGEMENT Wenn Vertrauen die Rendite ist, dann ist ethisches Verhalten in all seinen Facetten das Investment. Nur: Was motiviert einen Menschen zu ethischem Verhalten? Oder die vielleicht noch spannendere Frage: Was verführt ihn dazu, unethisch zu handeln? Nach Ansicht von Psychologen ist die Gier eine starke Triebfeder. Doch nicht jeder Mensch, dem die Gier innewohnt, handelt zwangsläufig unethisch. In der Regel kommen andere, die Ausführung unethischen Handelns begünstigende Begleitumstände hinzu. Die wichtigsten sind: 1. die Gelegenheit („Das merkt doch keiner“) 2. der innere Druck („Es läuft gut für mich; das habe ich mir verdient“) 3. die innere Rechtfertigung („Jeder tut es; wenn ich es nicht tue, bin ich vielleicht ethisch, aber letztlich der Dumme“). Lediglich der erste Faktor lässt sich mithilfe von Hard Controls weitgehend ausschalten. Denn durch genauere Kontrollen wächst das Risiko, dass unethisches Verhalten auffällt. Die meisten Menschen schätzen sehr genau ab, welche Wagnisse sie eingehen und welchen potenziellen Nutzen sie aus ihrem unethischen Handeln ziehen könnten. Überwiegt das Risiko, sinkt die Bereitschaft zu unethischem oder verbotenem Handeln drastisch. Die Faktoren zwei und drei lassen sich hingegen kaum mit Hard Controls beeinflussen. Das heißt konkret: Eine effektive Compliance-Risikokultur muss um Soft Controls ergänzt werden. Aber wie? Von Hard und Soft Controls Im Jahr 2015 machte die ING, der Mutterkonzern der ING-DiBa, im Rahmen des sogenannten „Orange Code“ die Integrität zur zentralen Grundlage ihrer Geschäftsprinzipien. ÿ 1 Dieser Code stellt die Integrität über alles. Heißt konkret: Jeder kann erwarten, dass die Bank integer handelt – die Kunden, die Mitarbeiter, die Lieferanten und nicht zuletzt die gesamte Gesellschaft. Integrität interpretiert die Bank in diesem Zusammenhang als eine Balance zwischen den Rechten und Interessen aller Beteiligten. Die als Konsequenz aus der Finanzkrise verschärfte und professionalisierte Compliance-Kultur legt den Schwerpunkt üblicherweise auf die Beachtung von Gesetzen und Regeln. Dabei erfordert Compliance nach ganzheitlichem Ansatz viel mehr, nämlich die Beachtung der Geschäftsprinzipien des Unternehmens und des ethischen Verhaltens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es gilt also, die bisherigen Compliance- Methoden zu prüfen und um neue Monitoring-Methoden zu ergänzen. Die ING erkannte, dass die erwähnten Hard Controls nicht ausreichen, um die Compliance-Risiken im gewünschten Umfang zu identifizieren und zu minimieren. Aufgrund dieser Erkenntnis wurde das Compliance Risk Culture Monitoring (CRCM) ins Leben gerufen, in dessen Mittelpunkt vor allem die Soft Controls stehen. ÿ 2 Die entscheidenden Soft-Faktoren, die Risikopotenzial bergen können, sind: 1. Leadership 2. Communication 3. Decision Making 4. Enforcement. Die neue Compliance-Kultur wurde – in Teilbereichen modifiziert und den deutschen Gegebenheiten angepasst – auch von der deutschen Tochter ING-DiBa übernommen. Im Mittelpunkt des CRCM stehen dabei Interviews, die zwei Compliance Officer jeweils einzeln mit den Mitgliedern des Vorstands und des Direct-Report-Levels führen. Ziel dieser Interviews ist es, die erwähnten Soft-Faktoren anzusprechen und mögliche Risiken zu identifizieren. 09 // 2017 49

die bank

die bank 01 // 2019
die bank 02 // 2019
die bank 03 // 2019
die bank 04 // 2019
die bank 05 // 2019
KINOTE 01.2019
die bank 06 // 2019
diebank 07 // 2019
diebank 08 // 2019
diebank 09 // 2019
diebank 10 // 2019
die bank 01 // 2018
die bank 02 // 2018
die bank 03 // 2018
die bank 04 // 2018
die bank 05 // 2018
die bank 06 // 2018
die bank 07 // 2018
die bank 08 // 2018
die bank 09 // 2018
die bank 10 // 2018
die bank 01 // 2017
die bank 02 // 2017
die bank 03 // 2017
die Bank 04 // 2017
die bank 05 // 2017
die bank 06 // 2017
die bank 07 // 2017
die bank 08 // 2017
die Bank 09 // 2017
die bank 10 // 2017
die bank 01 // 2016
die bank 02 // 2016
die bank 03 // 2016
die bank 04 // 2016
die bank 05 // 2016
die bank 06 // 2016
die bank 07 // 2016
die bank 08 // 2016
die bank 09 // 2016
die bank 10 // 2016
die bank 11 // 2016
die bank 12 // 2016
die bank 01 // 2015
die bank 02 // 2015
die bank 03 // 2015
die bank 04 // 2015
die bank 05 // 2015
die bank 06 // 2015
die bank 07 // 2015
die bank 08 // 2015
die bank 09 // 2015
die bank 10 // 2015
die bank 11 // 2015
die bank 12 // 2015

© die bank 2014-2018