die bank 09 // 2016

ó IT & KOMMUNIKATION

ó IT & KOMMUNIKATION te, um längerfristig Erfolg zu ermöglichen. Solange diese Fragen klar diskutiert werden, ist es legitim, wenn Institute für sich erstmal keinen grundlegenden Veränderungsbedarf sehen und ein eher taktisches Digitalisierungs- bzw. Optimierungsprogramm wählen. Allerdings sollten Banken im Rahmen solcher Vorüberlegungen beispielsweise zur Kenntnis nehmen, dass der Grad vertikaler Integration, im Gegensatz zu anderen Branchen, nach wie vor sehr hoch ist und allein das schon dem Wertschöpfungsprinzip der Digitalisierung, wie wir es verstehen – zunehmend flexible Vernetzung von Spezialisten ermöglicht durch reduzierte Transaktionskosten –, widerspricht. Insofern ist eine strategische Perspektive erforderlich. Es gibt mittlerweile recht gut abgesicherte Modelle, mit denen sich solche Vorüberlegungen einfach angehen lassen, ohne notwendigerweise langwierige Zukunftsdiskussionen anzuzetteln. Ohne diese Modelle jetzt weiter vertiefen zu wollen, möchte ich abschließend noch die These in den Raum stellen, dass wir Gesamtbank- und Digitalisierungsstrategie, zumindest im Retail Banking, künftig zunehmend als ein und dasselbe Thema diskutieren werden. von Hülsen: Eine klare Strategie ist für mich die Voraussetzung, um die Digitalisierung im eigenen Haus voranzutreiben. Das ist auch der Grund dafür, dass bei der HypoVereinsbank die Digitalisierung ein elementarer Teil der übergeordneten Geschäftsstrategie ist und alle Bereiche der Bank umfasst. Wir haben uns das Thema früh zueigen gemacht und profitieren mittlerweile von messbaren Erfolgen auf der Ertrags- und Kostenseite. Wir überlegen sehr genau, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf unser Business hat, wie sie die Erträge beeinflusst und welche Geschäftsmodelle sich am besten für unsere Kundengruppen eignen. Ich bin überzeugt, dass es unerlässlich ist, sein Kerngeschäft zu digitalisieren, um den Anforderungen der Kunden zu entsprechen. Workflows zu automatisieren, gehört sicherlich auch dazu. Aber das ist bei Weitem nicht alles. Banken sind daher gut beraten, sich auch mal die Digitalisierung in anderen Branchen anzusehen. Möglicherweise ist die eigene Vorstellung von der Zukunft ja viel zu konservativ. Skubch: In vielen Banken wird beim Thema Digitalisierung nicht weit genug gedacht. Ob es ein Institut heutiger Prägung in zehn Jahren noch gibt oder ob diese Bank möglicherweise durch andere Mechanismen substituiert wird – Überlegungen dieser Art werden meistens überhaupt nicht angestellt. In Versicherungen ist man im Denken in dieser Hinsicht offensichtlich schon ein Stückchen weiter. Da gibt es zum Beispiel einen klassischen Gebäudeversicherer – am Hartmut Skubch, Gründer und Senior Partner der Skubch & Company Management Consultants. Dr. Daniel Pehle, Markt bestens positio- Partner bei Skubch & Company. niert –, der sich intensiv mit der Frage auseinandersetzt, ob es nicht sinnvoll oder sogar notwendig ist, ein digitales Ökosystem rund um das Thema „Wohnen“ aufzubauen. Ehrlicherweise braucht ein Mensch, der geboren wird, keine Versicherung, er braucht aber sehr wohl eine Wohnung. Der Mensch will behütet sein – von der Wiege bis zur Bahre. Im Prinzip gibt es nur sechs, sieben Grundbedürfnisse, die den Menschen wirklich bewegen. Wohnen ist eines, Gesundheit, auch Mobilität. Bankgeschäfte gehören sicherlich nicht dazu, sie sind lediglich Mittel zu Zweck. Für Versicherungen gilt das Gleiche. Und dieses völlig andere Denken, von den Grundbedürfnissen eines Menschen kommend, kann ein Bank- oder Versicherungsgeschäft völlig auf den Kopf stellen. Bei der Geschwindigkeit und der Vielfalt an Innovationen auf diesem Feld sind Prognosen allerdings nicht einfach und mit einem hohen Maß an Unsicherheit verbunden. Kebbel: Dass wir mehr machen müssen, als nur ein paar Prozesse zu automatisieren, versteht sich von selbst. Aber – wo genau die Reise hingehen wird, weiß keiner von uns. Und ob bestimmte Bankenmodelle in zehn Jahren abgelöst sein werden – auch das steht aus heutiger Sicht in den Sternen. Und trotzdem müssen wir uns auf das Abenteuer einlassen und die richtigen Antworten auf die Frage finden: Wo genau und wie viel Geld investiere ich denn nun in dieses Abenteuer – nicht wissend, was genau daraus wird? Ja, wir müssen etwas wagen. Und: Wir werden verstärkt lernen müssen, mit Unsicherheiten umzugehen. Für Unternehmen heißt das auch, einen Teil ihres Ergebnisses in diese Unsicherheit zu investieren. Hackethal: Für das Retailgeschäft gibt es Szenarien, wo der Margendruck immens steigt und es zu einer großen Konsolidierung im Sektor kommen wird. Und die Banken, die aus dieser Konsolidierung als Sieger hervorgehen, werden eines besonders gut können: Sie werden sehr günstig sein, weil alles voll digitalisiert ist, sie werden in „real time“ die Finanzen der Kunden regeln und deren finanzielle Risiken managen, und sie werden wie Google & 60 diebank 09.2016

IT & KOMMUNIKATION ó Co. phantastisch mit den Daten der Menschen umgehen können. Banking ist nun mal datenintensiv wie kaum eine andere Branche. Und dieses Potenzial ist bei Weitem noch nicht ausgeschöpft. Je mehr Daten zur Verfügung stehen und intelligent verarbeitet werden, umso besser wird es den eigenen Kunden gelingen, ihre finanziellen Ziele zu erreichen. Da gibt es heute schon so viele innovative Ansätze, die auf verhaltensökomischen Ansätzen aufbauen und im entscheidenden Moment die richtigen Impulse setzen. Wir machen derzeit lediglich die ersten Schritte in diese Richtung. Mit Lösungen, die unser finanzielles Leben komfortabler und berechenbarer machen und damit mehr „peace of mind“ bringen. Dazu müssen natürlich auch die Gefahren rund um Datenschutz und -sicherheit minimiert werden, und auch hier ist die Bankenbranche gegenüber anderen im Vorteil. diebank: Aber: Was nutzt diese Erkenntnis demjenigen, der heute handfeste Ressourcen-Entscheidungen treffen muss? Was kann und sollte das einzelne Haus heute machen? Hackethal: Zwei Dinge liegen aus meiner Sicht förmlich auf der Hand: Bestehende Kundendaten als wertvolle Ressource begreifen und weit besser nutzen als bisher. Außerdem die Grundlagen dafür schaffen, gemeinsam mit den Kunden zu lernen. Vorreiter haben schon heute Labore geschaffen, wo Kunden nicht nur befragt werden, sondern wo im Produktivbetrieb neue Dienste und Kommunikationsformate getestet und in Abhängigkeit des realen Kundenverhaltens schnell angepasst werden. Auch auf der Hand liegt, dass Banken noch stärker mit FinTechs kooperieren, um von deren Innovationskraft und Geschwindigkeit zu profitieren. Die Bereitschaft der FinTechs ist nach meiner Erfahrung groß. Skubch: Bei der Digitalisierung geht es im Kern ja um die Kundenzentriertheit, also um ein völlig anderes Denken des eigenen Geschäfts. Um diesen fundamentalen Wandel richtig hinzubekommen, benötigen Unternehmen drei Dinge: Innovation, Geschwindigkeit und eine enge Zyklusinteraktion mit dem Markt, mit dem Kunden. Das heißt: schnell sein, Innovationen hervorbringen, und diese am Markt reflektieren. Darum geht es. Aber gerade, was die Schnittstelle zum Kunden angeht, sind Banken aus meiner Sicht viel zu langsam. Die eigene IT ist da eher nicht hilfreich. Die meisten Mitarbeiter sind in einer Kultur groß geworden, in der alles schön architekturbasiert, hoch integriert, sicher und stabil sein musste. Jetzt zu sagen, es kommt vor allem auf Geschwindigkeit und Flexibilität an, wird nicht funktionieren. Insofern empfehlen wir unseren Kunden, bei allem was in Richtung Kundenschnittstelle geht, mit Partnern aus dem Markt zu arbeiten, die auf Agilität und Geschwindigkeit getrimmt sind und die dies Tag für Tag im operativen Handeln praktizieren. Trotzdem brauchen die Banken natürlich eine gewisse IT- Readyness, um das, was am Frontend aufgesetzt wurde, auch hinten in die bestehenden Backend-Systeme hineinzubringen. Die Sünden der Vergangenheit poppen jetzt natürlich hoch. Das sehen wir immer wieder. Die oft nicht aufgeräumte Anwendungslandschaft ist für die weitere Ausbreitung der Digitalisierung ein echtes Hemmnis. Früher gab es das Paradigma, dass die Anwendungslandschaft einer Bank oder Versicherung hochintegrativ zu sein hatte, Funktionen sollten nur einmal programmiert und dann n-mal verbunden werden, etc. Das ist inzwischen nicht mehr gefragt. Heute nimmt man Redundanzen in Kauf, weil sich herausgestellt hat, dass die hochintegrierten Systeme viel zu inflexibel sind. Heute gilt es, schnell zu sein und sich flexibel auf neue Situationen einstellen zu können. Das setzt natürlich auch ein anderes Denken der Architekten und der Schlüsselentwickler in der IT voraus. Deckert: Die meisten Banken werden es aufgrund unzureichender eigener Ressourcen wohl nicht hinbekommen, in einem Umfang zu digitalisieren, wie es notwendig wäre. Das Kerngeschäft muss funktionieren, das ist unstrittig, die Kernplattformen müssen laufen, auch aus regulatorischen Gründen. Dr. Martin Deckert, bis Aber die Frage wird doch sein: Wie viele September 2015 Ressourcen bleiben dann noch für Investitionen, um mit der fortschreitenden Di- Mitglied des Vorstandes der UBS Deutschland AG. gitalisierung Schritt zu halten und das Produktportfolio mit passenden digitalen Inhalten anzureichern? Das Parallelmodell, die Zusammenarbeit mit Partnern, kann hier in der Tat hilfreich sein. Ein ganz entscheidender Punkt ist allerdings, dass die Banken offener werden. Dass sie über die ursprünglichen Grenzen ihres Geschäfts hinausdenken und eben auch andere Segmente bedienen, außerhalb ihrer traditionellen Geschäftsmodelle. Den digitalen Wandel mit den bestehenden Strukturen schaffen zu wollen, ohne einen ganz neuen Weg anzudenken, halte ich für sehr problematisch. Entscheidend wird aus meiner Sicht sein, dass Management und Vorstand und auch ein Großteil der Mitarbeiter bereit sind, aus dem traditionellen Raster herauszugehen. diebank: Frau von Hülsen, meine Herren, haben Sie vielen Dank für die Teilnahme an dieser Diskussionsrunde. Das Gespräch führte Volker Lindemann. 09.2016 diebank 61