ó BETRIEBSWIRTSCHAFT
ó BETRIEBSWIRTSCHAFT die dritte Aufgabe der Forschung und Entwicklung in Risikothemen – fortgeschritten ist, jedoch noch „Luft nach oben“ lässt. Insbesondere die Risikokultur wird in allen befragten Kreditinstituten bereits als gut ausgeprägt charakterisiert. Interessant sind die Zusammenhänge zwischen den Risk- Governance-Aufgaben und ihren Wirkungen, wie sie die Korrelationen andeuten. So zeigt sich, dass alle vier Aufgaben in hohem Maße dazu führen, dass die Risk-Governance-Effektivität steigt, dass also ein wirksames Risikosteuerungssystem entsteht. Zudem tragen alle vier Aufgaben signifikant zur Verbesserung der Risikokultur bei – ein wesentliches Ziel der Finanzaufsicht. Schließlich zeigt sich noch, dass sich die Institutseffektivität unmittelbar durch die dritte und vierte Risk-Governance- Aufgabe sowie insgesamt durch die Risk-Governance-Effektivität positiv beeinflussen lässt. Als Haupterkenntnis der Benchmarkstudie lässt sich damit zusammenfassen: Je bewusster Kreditinstitute die vier Risk- Governance-Aufgaben verfolgen, desto besser stehen sie in Bezug auf ihre gelebte Risikokultur und letztlich auch auf ihre Institutseffektivität da. Offensichtlich wird durch Risk Governance ein positiver Wertbeitrag geleistet. Risk Governance im Verhältnis zu SREP Welche Rolle kann die Risk Governance aus ganzheitlicher Betrachtung des SREP-Prozesses, der eine angemessene Kapitalausstattung und effektive Steuerung der Risikotragfähigkeit aller Institute zum Ziel hat, einnehmen? Der SREP-Prozess besteht aus vier Komponenten: der Analyse des Geschäftsmodells, der Bewertung der Risk Governance samt interner Kontrollprozesse, der Beurteilung der Kapitalausstattung sowie der Beurteilung der Liquiditäts- und Refinanzierungslage. Damit werden vollumfänglich sämtliche Facetten abgebildet, aus denen für ein Kreditinstitut Risiken entstehen können. Auch wenn derzeit die Gewichtung der einzelnen Komponenten untereinander unklar ist, zeichnet sich doch ab, dass nach und nach ein in sich konsistentes Gesamtsystem entsteht, das von der nationalen bis zur europäischen und internationalen Aufsicht die Risikothematik angemessen abbildet. 9 In der Zukunft wird zu diskutieren sein, in welchem Ausmaß diese vier Säulen des SREP-Prozesses in der aufsichtsrechtlichen Überprüfung miteinander verbunden werden. Da insbesondere die Säule, die die Kapitalausstattung beurteilt, bei besonderen Risikokonstellationen präventive Kapitalzuschläge vorsieht, wäre es denkbar, dass eine fortschrittlich ausgebaute und in ihrer Funktionalität nachgewiesene Risk Governance als Kompensation dient und ihrerseits zu Kapitalabschlägen führt. Denkbar wäre auch, kleinen und mittleren Kreditinstituten mit weniger komplexen Risikostrukturen über die eher qualitative Komponente der Risk Governance – bei entsprechend angemessener Ausgestaltung – eine Entlastungsoption in den quantitativen Säulen zu bieten, um den Aufwand zur Implementierung der regulatorischen Vorgaben und die Kostenbelastung durch die immer komplexer werdende Regulatorik nicht überborden zu lassen. Fazit Wenngleich die Umsetzung einer Risk Governance durch die aufsichtsrechtlichen Prioritäten 2016 aktuell wie von selbst in den Vordergrund rückt und zunehmenden Handlungsdruck entfalten wird, ist es bezogen auf die aufsichtsrechtlichen Vorgaben sinnvoll, nicht ausschließlich reaktiv zu handeln. Risk Governance meint ja gerade, sich eine Risikosteuerungsinfrastruktur aufzubauen, die proaktiv die risikobehafteten Sachverhalte der Zukunft antizipiert, um sich unter anderem damit als Kreditinstitut zukunftssicher zu positionieren. Letztlich ist es Sinn und Zweck aller Anstrengungen, die Risikoperspektive systematisch in alle Entscheidungen des Kreditinstituts zu integrieren. Die Umsetzung einer Risk Governance gilt es, situativ in Bezug auf das Risikoprofil, das Geschäftsmodell und die Größe und Komplexität des jeweiligen Instituts, vorzunehmen. Die Befunde der empirischen Benchmarkstudie klingen verheißungsvoll. Risk Governance sollte daher als Chance gesehen werden und nicht nur als lästige aufsichtsrechtliche Verpflichtung: Die konsequente Umsetzung der aufgezeigten Risk-Governance- Aufgaben geht nachweislich mit erhöhter Performance der untersuchten Institute einher. ó Autoren: Prof. Dr. Arnd Wiedemann ist Inhaber des Lehrstuhls für Finanz- und Bankmanagement und Sprecher der Forschergruppe „Risk Governance“ an der Universität Siegen. Prof. Dr. Volker Stein ist Inhaber des Lehrstuhls für Personalmanagement und Organisation sowie Mitglied der Forschergruppe „Risk Governance“ an der Universität Siegen. Julian Quast ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter des Lehrstuhls für Finanz- und Bankmanagement der Universität Siegen. 1 Vgl. E BA: Guidelines on common procedures and methodologies for the supervisory review and evaluation process (SREP), London 2014, S. 40-41. 2 Vgl. Steinbrecher, Ira (2015): Risikokultur: Anforderungen an eine verantwortungsvolle Unternehmensführung, in: BaFin-Journal 8/2015, S. 20-23, hier S. 21. 3 Vgl. BaFin: Mindestanforderungen an das Risikomanagement. Konsultation 02/2016: Entwurf der MaRisk in der Fassung vom 18.02.2016, S. 9. 4 Vgl. EZB Bankenaufsicht: Prioritäten des SSM im Jahr 2016, Frankfurt am Main 2016, S. 3, http://www.bankingsupervision.europa.eu/ecb/pub/pdf/publication_supervisory_ priorities_2016.de.pdf. 5 Vgl. Stein, Volker/Wiedemann, Arnd: Risk Governance: Conceptualization, tasks, and research agenda, in: Journal of Business Economics 86, 2016, S. 1-24, hier S. 9-10. 6 Vgl. Ebd., S. 7. 7 Vgl. Ebd., S. 12-16. 8 Vgl. CRD IV (2013): Richtlinie 2013/36/EU des Europäischen Parlaments und des Rates vom 26. Juni 2013 über den Zugang zur Tätigkeit von Kreditinstituten und die Beaufsichtigung von Kreditinstituten und Wertpapierfirmen, zur Änderung der Richtlinie 2002/87/EG und zur Aufhebung der Richtlinien 2006/48/EG und 2006/49/EG, 27.06.2013, S. L176/351. 9 Vgl. Deutsche Bundesbank (2013): Bankinterne Methoden zur Ermittlung und Sicherstellung der Risikotragfähigkeit und ihre bankaufsichtliche Bedeutung, in: Deutsche Bundesbank Monatsbericht März 2013, Frankfurt am Main, S. 31-45. 42 diebank 09.2016
BETRIEBSWIRTSCHAFT ANZEIGE ó ó OMNICHANNEL Freie Auswahl Auf dem Jahrmarkt drängen sich die meisten Menschen an der Losbude wenn es heisst: „freie Auswahl“. Dieses Prinzip nutzen Banken jetzt erfolgreich für ihr Omnichannel-Management und erweitern ihre Multichannel-Strategien um neue Kommunikationskanäle. Neben E-Mail, Chat, Social Media, Tablet, Telefon, Smartphone und Brief entstehen künftig neue Kanäle und Touchpoints. Das gilt auch für Beratungsgespräche Face to Face und Filialen, die sukzessive an Bedeutung verlieren. Ergänzt und ersetzt werden die bestehenden Kanäle in Zukunft immer öfter durch Mobile-Solutions, E-Billing, E-Portale und Avatare. „Spätestens nach der vollständigen Digitalisierung ihrer Prozesse müssen die Kreditinstitute den Kundendialog auf alle Kanäle erweitern, um wettbewerbsfähig zu bleiben“, sagt Boris Müller, Business Analyst bei Swiss Post Solutions (SPS). „Nur die Unternehmen, bei denen der Kunde „freie Auswahl“ hat, werden sich schlussendlich am Markt behaupten können.“ BNP Paribas zählt zu den First Movern Eine der ersten Banken, die ihren Kunden Omnichannel-Lösungen anbietet, ist BNP Paribas Deutschland. Seit Herbst 2014 können ihre Kunden wählen, ob sie Kontoauszüge, Kontoabschlüsse und Entgelt abrechnungen entweder klassisch gedruckt als Brief erhalten möchten oder über ein E-Statement-Portal. „Mit dieser Omnichannel-Lösung des BPO-Dienst leisters SPS für das Dokumenten-Output-Management können wir unseren inter nationalen Geschäftskunden die Konto informationen sehr zeitnah zur Verfügung stellen“, sagt Dr. Carsten Esbach, COO von BNP Paribas Corporate & Institutional Banking in Deutschland und Österreich. Während die Briefe taggleich gedruckt und international versendet werden, stehen die Informationen dem Kunden im E-Statement- Portal täglich bis spätestens 10.00 Uhr zur Verfügung. Single Source of Data „In der Praxis hat sich ein Enterprise Content Management-System bewährt, das den Informationskern der Omnichannel- Lösung bildet“, sagt Müller. „Alle Daten werden bei diesem Single Source of Data- Ansatz zentral eingepflegt und sollten als Cloud-Lösung jederzeit an jedem Ort der Welt zur Verfügung stehen.“ Geldinstitute haben dadurch die Möglichkeit, ihre Kunden von Printkanal auf E-Kanäle zu migrieren und so einen deutlichen Kostenvorteil zu erzielen. Die wichtigsten Vorteile des Omnichannel-Managements sind: óó Jederzeit freie Wahl des Kommunikationskanals durch den Kunden óó Personalisierte Kundenkommunikation sowohl in der physischen als auch in der digitalen Welt óó Internationale Verfügbarkeit óó Verlagerung der Verantwortlichkeit für das Channel-Management von der IT zum Marketing Physische und digitale Welt verschmelzen Doch nicht immer lässt sich der Printkanal ohne weiteres durch E-Lösungen ersetzen, beispielsweise weil der Kunde den gedruckten Brief bevorzugt oder die Schriftform erforderlich ist wie bei Kreditanträgen. Bestes Beispiel hierfür ist On-Demand- Produktion von Kreditanträgen für Online- Kunden der Targobank. Täglich produziert der BPO-Dienstleister einige Tausend Angebotspackages im Highspeed-Vollfarb- Digitaldruck für die Bank. Swiss Post Solutions GmbH Andreas Keck, Tel.: +49 (0) 702 180 6192 andreas.keck@swisspost.com www.swisspostsolutions.de 09.2016 diebank 43
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