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die bank 09 // 2015

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT fi

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT fi SIMULATION DER WIRKUNG DER ZINSSTRUKTURKURVE AUF DEN BANKENSEKTOR ” 1 140 120 100 80 60 40 20 0 Jahr 1 = 100 1 2 3 4 5 6 7 8 CIR Cost (Reduction 5% p.a.) Surplus Jahre 36 diebank 9.2015

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó Wachstum durch Innovation STRATEGIE Die strategische Herausforderung für die Kreditwirtschaft ist immens. Während ihre Margen im Kreditgeschäft durch die künstliche Verflachung der Zinsstrukturkurve für das Neugeschäft weitestgehend verbrannt sind, rollt eine regulatorische Kostenwelle ungekannten Ausmaßes auf ihre Erfolgsrechnung zu. Die Kombination aus diesen Effekten unterminiert die Risikotragfähigkeit der Banken und zwingt sie entweder zum massiven Abbau von risikogewichteten Bilanzpositionen und Kosten oder zur erfolgreichen Erschließung neuer Ertragsquellen. Markus Krall Keywords: Risikomanagement, Kreditgeschäft, Unternehmensführung Ein Beitrag in der Juni-Ausgabe dieser Zeitschrift zeigte auf, wie im Kerngeschäft der Banken, dem klassischen Kreditgeschäft, durch konsequente Nutzung der Einsichten eines modernen Risikomanagements erhebliche Profitabilitätsreserven gehoben werden können. 1 Ergänzend dazu zeigen drei Beispiele, wie neue, radikal am Nutzen des Bankkunden ausgerichtete Produktangebote Ertragsquellen erschließen können und zugleich das Kerngeschäft Kredit weiter gestärkt und profitabler gemacht wird, indem diese Produkte in die Prozesskette des Kreditgeschäfts integriert werden. Dabei wird deutlich: Innovation hat dann eine Chance, wenn sie Komplexität nicht erhöht, sondern reduziert, wenn sie nicht unbekanntes Know-how erfordert (wie seinerzeit die komplexen Verbriefungen), sondern mit dem Fähigkeiten-Portfolio der Bank hergestellt werden kann. Das strategische Dilemma der Kreditwirtschaft 2 besteht aus mehreren Komponenten: Die steigenden Kosten der regulatorischen Compliance, die sich für viele Banken mittlerweile auf ca. 15 Prozent der Erträge belaufen und so die durchschnittliche Cost-Income-Ratio von ca. 70 Prozent auf ca. 85 Prozent angehoben haben. Sodann die Erosion der Zinsmargen aus Passivgeschäft, Fristentransformation und Kreditmarge, die ca. 80 Prozent der gesamten Erträge der Kreditwirtschaft ausmachen und die bei Annahme einer über mehrere Jahre auf die Nulllinie gedrückten Zinsstrukturkurve voraussichtlich um über 60 Prozent abgeschmolzen werden. Hinzu kommt die mangelnde Fähigkeit, die Ertragserosion durch Gebühren auf traditionelle Bankprodukte des Retail- und Firmenkundengeschäfts auszugleichen. Um die Margenerosion quantitativ nachzuvollziehen, haben wir eine Simulation der ökonomischen Effekte durchgeführt, die auf wenigen einfachen Annahmen basiert: ó Die Zinsstrukturkurve bleibt weitere sieben Jahre durch eine Niedrigzinspolitik auf die Nulllinie herabgedrückt. ó Die Zinsmarge betrug im Schnitt normaler Jahre bisher ca. ein Prozent der Einlagen. Sie ist bei einem kurzfristigen Zinssatz von Null vor Kosten ebenfalls auf Null reduziert. ó Die Transformationsmarge auf das Einlagengeschäft beträgt ca. zwei Prozent bei normaler Zinsstruktur. Sie entfällt für das Neugeschäft komplett und erodiert für den Bestand gleichmäßig über einen Zeitraum von sieben Jahren (durchschnittliche Laufzeit der Aktivportfolien) auf Null. ó Die Marge im Segment Unternehmenskredite inklusive Selbstständige und SME beträgt ca. ein Prozent, die Kreditmarge auf Privatkundenkredite ca. zwei Prozent. Beide Margen erodieren pro Jahr in einem deutlich verschärften Wettbewerbsumfeld um ca. fünf Prozent pro Jahr. ó Es gelingt den Banken, die Gesamtkosten um ca. fünf Prozent pro Jahr zu drücken. Das Ergebnis einer solchen Simulation zeigt, dass die Cost- Income-Ratio innerhalb weniger Jahre auf fast 100 Prozent steigt und die Ertragskraft des gesamten Sektors vollkommen aufgezehrt wird ” 1. Aus Sicht der Kreditinstitute ist es daher dringend erforderlich, neue Ertragsquellen zu erschließen, um die Schere aus steigenden Kosten und fallenden Erträgen wieder halbwegs zu schließen. Einen Teilbeitrag kann die Neuausrichtung des Kreditgeschäfts an den Prinzipien des Transforming Risk into Value erwirtschaften. Eine Verbesserung der Kreditmargen um ca. 100 BP durch Senkung von Kosten und Risikokosten und Erhöhung der Margen im Kreditgeschäft mit Firmenkunden ist dadurch möglich. Erschließung neuer Gebührengeschäfte Es stellt sich jetzt die Frage, ob dies ergänzt werden kann durch die Erschließung neuer Gebührengeschäfte durch Dienstleistungen, für deren Erbringung die Banken einen natürlichen Wettbewerbsvorteil in Form von Know-how, Kundenzugang und Kundenbedarf haben. Dieser Vorteil kann sich nur aus den Fähigkeiten ergeben, die die Banken bei der Herstel- 9.2015 diebank 37

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