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die bank 08 // 2021

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT system im

MANAGEMENT system im Krankenhaus) anhand der IST-Daten von knapp 300 repräsentativen deutschen Krankenhäusern eine durchschnittliche VWD, die sogenannte Katalog-Verweildauer. Damit kann die Klinik für jeden einzelnen Krankenhausfall, aber auch für die Gesamtheit aller Fälle eines Jahres, einen auf das Behandlungsspektrum homogenisierten Vergleichswert berechnen. Banken sollten sich im Reporting als KPI des Frühwarnsystems den Quotienten aus VWD IST zur Katalog-Verweildauer liefern lassen, aggregiert über alle Fälle. ÿ 2 Indikatorwerte über 1 sind Warnsignale. Sie signalisieren tendenziell Prozessschwächen und damit eine erhöhte Wahrscheinlichkeit für mögliche operative Verluste. FAZIT Die Zahlen des Krankenhaus Rating Reports 2021 zeigen, dass sich das Rating von Krankenhauskrediten verschlechtern und der Handlungsdruck für Banken erhöhen wird. Sie sind als Kreditgebende gut beraten, ein Frühwarnsystem für die Kreditengagements mit Krankenhäusern zu vereinbaren beziehungsweise es zielgerichtet auszubauen. Frühwarnsysteme für Kliniken sollten sich allerdings nicht auf die Frage der Kapitaldienstfähigkeit (klassische Bilanzkennzahlenanalyse) beschränken. Vielmehr ist den Instituten zu empfehlen, zusätzlich die Wettbewerbsfähigkeit der Krankenhäuser im Blick zu haben und die Frühwarnsysteme um Key-Performance-Indikatoren und qualitative Warnindikatoren zu erweitern. Dies gelingt mit weichen Indikatoren und einigen zusätzlichen harten Marktkennzahlen und KPIs, die die Erträge und Aufwendungen von Kliniken und damit deren Wettbewerbsfähigkeit stark beeinflussen und die eine hohe prognostische Qualität und ein hohes Steuerungspotenzial haben. Hinzu kommt, dass die aus Bankensicht wichtigen KPIs auch im kurzfristigen (Sanierungs-)Management der Klinikleitung ein effektives Gegensteuern ermöglichen, um eine Insolvenz zu verhindern. Banken und Klinikmanagement profitieren somit von einem Frühwarnsystem gleichermaßen – sowohl bei der Krisenfrüherkennung als auch beim Sanieren in der Krise. Deutschland mit relativ langen Krankenhaus-Verweildauern Ziel sollte es sein, kürzere IST-Verweildauern als der Katalog-Durchschnitt zu erreichen. In konkreten Beratungs- und Sanierungsprojekten wird häufig ein Zielwert von < 0,9, also um mindestens 10 Prozent schnellere Prozesse als der Bundesdurchschnitt, angestrebt. Zur medizinisch-qualitativen Rechtfertigung für eine solche Zielsetzung gehört auch das Argument, dass Deutschland im internationalen Vergleich immer noch relativ lange Krankenhaus-Verweildauern aufweist. Die durchschnittliche Verweildauer lag in Deutschland im Jahr 2018 mit 7,5 Tagen um 50 Prozent höher als zum Beispiel in den Niederlanden mit fünf Tagen (OECD-Data 2021). Mit einer relativ niedrigen Verweildauer erhält ein Krankenhaus die Möglichkeit, Sach- und vor allem Personalressourcen zu sparen. Ob es das tatsächlich umsetzt, steht gleichwohl auf einem anderen Blatt und hat viel mit Führungsund Managementkompetenz zu tun. Deshalb empfiehlt es sich, auch die Personalproduktivität als KPI mit in das 56 08 // 2021

MANAGEMENT 2 | Die zentralen Prozessindikatoren im Krankenhaussektor KPI Erläuterung Vorschläge für Signalwerte VWD IST/ VWD Katalog Quotient aus der tatsächlich erreichten durchschnittlichen Verweildauer (VWD IST) aller PatientInnen des Krankenhauses und der mittleren Katalog-Verweildauer vergleichbarer PatientInnen aus der DRG-Fallpauschalen- Kalkulation deutschlandweit. (InEK GmbH: Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus). Sehr gut: < 0,9 befriedigend: < 1 Mindestanforderung bei schlechter Ausgangslage (>1): Verbesserung im Zeitablauf hin zu < 1 CM/ VK ÄD Quotient aus der Summe der Bewertungsrelationen aller erbrachten DRG-Krankenhausausfälle (Casemix) und den Vollkräften (VK) im ärztlichen Dienst. Zielwerte sollten krankenhausindividuell auf Basis von externen Benchmarks und Beratungs-Expertise vereinbart werden (große Unterschiede zwischen Krankenhäusern). In jedem Fall Warnsignal: kontinuierliche Abnahme des CM / VK ÄD. Quelle: Puke Dresen Mall GmbH. Risiko-Reporting aufzunehmen. Personalkosten machen in deutschen Krankenhäusern rund 61 Prozent der Gesamtkosten aus, davon rund 32 Prozent für ÄrztInnen und 31 Prozent für Pflege (Datenbasis 2019). Krise manifestiert sich in schlechten Bilanzkennzahlen Mit fortschreitendem Krisenstadium nimmt die Früherkennungs-Funktion von weichen Indikatoren und harten KPIs sowie Finanzkennzahlen naturgemäß ab. Die Krise manifestiert sich dann bereits in sinkenden oder negativen Ergebnissen und schlechten Bilanzkennzahlen. In der Folge sollte der Reporting-Rhythmus auf Quartalsbasis und bei fortschreitender Verschlechterung auf Monatsbasis umgestellt werden, mit einem verstärkten Fokus auf die Liquiditätsanalyse wie Quick und Current Ratio. Auch in diesen fortgeschrittenen Krisenstadien bleibt die Bedeutung der beiden KPIs Verweildauer und Personalproduktivität hoch – dann jedoch weniger zur Frühwarnung, sondern mehr zum Eingreifen und Gegensteuern in der Krise durch Restrukturierung und Sanierung. Am besten wäre das bereits in den vorgelagerten Stadien der Stakeholder- oder Strategiekrise durch interne Restrukturierung geschehen. Aber auch ab dem Stadium der Ergebniskrise bleibt noch Raum für eine außergerichtliche Sanierung, entweder intern oder im neu geschaffenen Restrukturierungsrahmen StaRUG, oder es kommt zu einer Sanierung mit Hilfe der Instrumente des Insolvenzrechts, möglichst in Eigenverwaltung, um die Zahlungsunfähigkeit des Krankenhauses als Kreditnehmer zu vermeiden. Autoren Dr. Stephan Puke, Partner und Geschäftsführer der Puke Dresen Mall GmbH. Der Sanierungsexperte verfügt über mehr als 30 Jahre Berufserfahrung im Gesundheitswesen. Bodo Mall ist ebenfalls Partner und Geschäftsführer des Unternehmens. Er hat mehrere Firmen und Kliniken in der Insolvenz begleitet und erfolgreich saniert. Tobias Hartwig leitet die Niederlassungen Hannover und Braunschweig in der Kanzlei Schultze & Braun. Auch er hat umfangreiche Erfahrungen im Bereich Sanierungen. 1 Die Auswahl der Indikatoren erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sicherlich gibt es in Kliniken teilweise noch umfangreichere Indikatoren und Checklisten-Systeme. Die Autoren dieses Beitrags sind allerdings der Auffassung, dass sich ein gutes Frühwarnsystem auch wegen des personellen Auswertungsaufwands auf wenige wesentliche zusätzliche Indikatoren des Krankenhausmarkts begrenzen sollte. 2 Eine Diagnosis Related Group (DRG) ist eine diagnosebezogene Fallgruppierung, die PatientInnenfälle mit ähnlichen Kosten zusammenfasst. Eine G- DRG wird auch als Fallpauschale bezeichnet. 08 // 2021 57

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