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EDITORIAL Ihr

EDITORIAL Ihr Kreditgeschäft haben Sie hervorragend ausgerichtet. Gilt dies auch für Ihre Ratingsysteme? Lernen Sie die CredaRate-Ratinglösungen kennen, z. B. für gewerbliche Immobilienkunden * Mit unserer Fokussierung auf poolbasierte Ratingsysteme sind wir heute führend im Bereich aufsichtsrechtlich anerkannter interner Ratingmodelle. Wir übernehmen für unsere Kunden neben der Entwicklung und der Validierung auch den Betrieb unserer Modelle als ASP-Lösung. Unsere Ratingexperten stehen Ihnen nicht nur bei der Einführung der Modelle, sondern auch im Tagesbetrieb mit hoher Kompetenz und Leidenschaft umfassend zur Verfügung. Nutzen Sie unsere Expertise, um Ihre internen Ratingmodelle optimal an Ihrer Kreditstrategie auszurichten. * CredaRate „Commercial Real Estate“ ist heute bereits bei 28 Kreditinstituten und Versicherungen erfolgreich im Einsatz. Weitere Lösungen bieten wir u. a. an für die Durchführung interner Ratings bei Firmenkunden, Privatkunden und Finanzinstituten. +49 221 846468-00 info@credarate.de www.credarate.de Creda ate EXPERTS FOR INTERNAL RATING SYSTEMS 2 08 // 2017

EDITORIAL » Nicht alles, was digital sein kann, lässt sich um jeden Preis digitalisieren, und nicht alles, was aus dem vermeintlich antiquierten Offline-Zeitalter stammt, ist gleich überflüssig. « Dr. Stefan Hirschmann, Chefredakteur die bank IT-Gold schürfen Liebe Leserin, lieber Leser, die Digitalisierung des Versicherungsmarkts steht erst am Beginn ihrer Entwicklung – ganz im Gegensatz zur Finanztechnologie im Bankensektor, zu der diverse FinTechs bereits heute einen nennenswerten konzeptionellen Beitrag leisten. Obgleich auch im Bankensektor der große revolutionäre Wurf mit einem eigenständigen Geschäftsmodell ausblieb, so lässt sich kaum übersehen, dass ehemals getrennte Welten immer mehr zusammenrücken, um voneinander zu lernen und geschäftlich zu profitieren. Bei Versicherern richten sich die anvisierten Verbesserungen in erster Linie auf die Prozessoptimierung und den Kundenservice. Mit einem bahnbrechenden neuen Geschäftsmodell rechnet kaum jemand. Mehr Geschwindigkeit allein – etwa in der Schadensbearbeitung – reicht nicht aus. Gefragt sind stattdessen planbare und verlässliche Aktivitäten, zu denen jeder der Partner einen möglichst klar definierten Beitrag leistet. Seitens der Big Player zieht dies zunächst die Umgestaltung von statischen IT-Systemen und klassischen Vertriebswegen nach sich. Die klassischen Produkte sind aktuell durch die neuen Wettbewerber kaum gefährdet, das Gold schlummert vielmehr in den IT-Prozessen. Hier gilt es, zu schürfen. Sich mit einer vermeintlich schicken neuen Digitalinitiative zu schmücken, bringt also wenig. Der künftige Wettbewerb dürfte sich anhand der Maxime differenzieren, wem es besser gelingt, sowohl die bereits vorhandenen als auch neu zu extrahierenden Daten möglichst intelligent zu nutzen. Das Ziel: ein vollständiges digitales Kundenprofil. Selbiges eröffnet zahlreiche Spielvarianten für neue Produkte und Dienstleistungen, auf Basis feinmaschiger, idealerweise verhaltensbasierter Datenbestände. Nur eine granulare Sicht auf die gesamte Kundenbeziehung eröffnet die richtigen Designansätze für neue Produkte und Dienstleistungen. Umso mehr dreht sich die digitale Agenda um den jeweils passenden Projektansatz: also darum die relevanten Handlungsfelder zu identifizieren und gezielt auszuwählen, um mit einem überschaubaren Vorhaben zu starten, das gleichwohl einen hohen Erkenntniswert für das eigene Kerngeschäft aufzuweisen hat. Folglich liegt der strategische Fokus eines jeden Vorhabens auf dem Mehrwert für den Kunden, der sich durch eine fundierte Datenanalyse und -aufbereitung erschließen lässt, im Dienste von operativ durchschlagkräftigen Big Data Analytics. Hier sind für beide Seiten noch zahlreiche Lernkurven zu bewältigen, für die großen Unternehmen ebenso wie für die Start-ups, um die Bedürfnisse des Marktes aus Kundensicht klar zu erkennen und zu adressieren. Denn ähnlich wie im Mainframe-Zeitalter mit diversen monolithischen IT-Systemen besteht auch hier die Herausforderung darin, neue Innovationskreisläufe nicht massiv am Markt vorbei zu produzieren. Die künftige Entwicklung setzt somit seitens der Innovatoren neben einem profunden Verständnis für die Kernprozesse eine genaue Kenntnis der hybriden Vertriebswege und des Claim Managements voraus. Kurz: Nicht alles, was digital sein kann, lässt sich um jeden Preis digitalisieren, und nicht alles, was aus dem vermeintlich antiquierten Offline-Zeitalter stammt, ist gleich überflüssig. Insbesondere komplexere Produkte bedürfen im Gegensatz zu digitalen Einstiegsofferten nach wie vor der persönlichen Beratung und Kundenpflege. Ihr 08 // 2017 3