Aufrufe
vor 1 Jahr

die bank 08 // 2016

  • Text
  • Banken
  • Deutschland
  • Diebank
  • Deutschen
  • Robo
  • Unternehmen
  • Deutsche
  • Banking
  • Frankfurt
  • Anbieter
die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó IT & KOMMUNIKATION

ó IT & KOMMUNIKATION quantitative Anteil nicht nur festigen, sondern der qualitative Beitrag durch die Einflüsse der Digitalisierung und die Schaffung neuer Geschäftsmodelle stark ansteigen. Im Mittelpunkt dieser Entwicklung werden insbesondere kleine, wendige Unternehmen mit anspruchsvollen digitalen Geschäftsmodellen stehen, die der Umsatzklasse der Geschäftskunden zuzuordnen sind. Durch die Digitalisierung können innovative Geschäftsideen weltweit vermarktet werden. So sehen wir bereits heute lokale Landwirtschaftsbetriebe mit einem globalen Online-Vertriebsnetz oder innovative Neugründungen, welche sich in kürzester Zeit zu stabilen Unternehmungen entwickeln und die Wahrnehmung von Banken bei den Themen Kreditrisiko und Existenzgründung aus den Angeln heben. Diese Entwicklung gilt es für Banken zu verstehen, da in ihr das enorme Potenzial des Segments der Geschäftskunden verborgen liegt. Hier wird die Bank mit ihren traditionellen Ratingansätzen hinsichtlich Risikoeinschätzung an ihre Grenzen stoßen. Alternative Finanzierungsplattformen oder Private Equity Pools übernehmen vermehrt die bisher von den Banken bereitgestellte Unternehmensfinanzierung. Damit wird die Bank von vornherein nicht als Partner, sondern als Verhinderer wahrgenommen. Die Verbindung des geschäftlichen Potenzials mit den Bedürfnissen der Privatperson sowie dem komplexen sozialen Netzwerk, in dem der digitalisierte Geschäftskunde eingebettet ist, birgt nachhaltige strategische Geschäftsansätze für erfolgreiche und innovative Marktteilnehmer. Banken können sich noch positionieren Die gute Nachricht für Banken ist, dass die Antwort auf die Herausforderungen in ihrer traditionellen Kernkompetenz liegt: dem Risikomanagement und der Beratung. Hinsichtlich des Risikomanagements wird es erforderlich, die Bewertung neuer innovativer Geschäftsmodelle zu modifizieren und geeignete Finanzierungsformen zu erarbeiten, die es erlauben, junge Unternehmen in der Wachstumsphase zu unterstützen. Dafür ist zum einen zusätzliches Know-how aufzubauen, um Businesspläne und innovative Geschäftsmodelle verstehen und einschätzen zu können. Dabei darf die eigene Risikostrategie natürlich nicht über Bord geworfen werden, aber ein differenzierterer Blick auf die jungen, kleinen Unternehmen ist hier sicher erforderlich, um als Partner, der mit Rat und Tat zur Seite steht, wahrgenommen zu werden. Der Erfolg zukünftiger Beratungspropositionen liegt dabei in einem effizienten und nachhaltigen Zusammenspiel zwischen den Kundenberatern und der digitalen Plattform der Bank für die zielgerichtete Erhebung, Analyse und Nutzung von kundenbezogenen Daten. Dieser Ansatz wird eine wahrnehmbare Client Experience für Geschäftskunden schaffen, welche wiederum eine strategische Positionierung der Bank als Finanzpartner des Vertrauens über den kompletten Lebenszyklus hinweg erlaubt. Das Potenzial liegt dabei nicht einzig im Gesamtumsatz des Geschäftskunden begründet, sondern vielmehr im effizienten Dialog mit dem Kunden zu seiner privaten und geschäftlichen Situation. Der Geschäftskunde erwartet in diesem Prozess aufgrund seiner Erfahrungen in anderen Branchen individuelle Ansprache bzw. Interaktion mit seinem Finanzpartner, unabhängig von Zeit und Kanal. Für Banken bedeutet dies, eine digitale Beratungs- und Finanzplattform zu schaffen, die die Marke und Werte der Bank widerspiegelt und das Fundament für zukünftige Evolutionsstufen darstellt. Digitales Beratungsmodell wertet Rolle des Kundenberaters auf Das Kernelement dieser digitalen Beratungs- und Finanzplattform sollte ein zentrales Dialog-Cockpit darstellen, das Transparenz auf die Daten und Historie des Geschäftskunden (privat, geschäftlich und sozial) für alle relevanten und funktionsübergreifenden Interaktionen bietet und durch den Kundenberater proaktiv zu moderieren ist. Das Dialog-Cockpit zeigt dem Kundenberater nicht nur Konto- und Stammdaten an, sondern auch letzte Aktivitäten in den sozialen Kanälen, Uploads, Präferenzen und genutzte digitale Angebote und verbindet so die digitale mit der physischen Beratung. Als Teil dieses digitalen Beratungsmodells werden neue Angebote geschaffen. Dazu gehören die Themen eines digitalen Finanzmanagers, wie z. B. Liquiditätsplan, Debitoren-Fitness-Check oder Kreditplanungstools sowie innovative Services, wie etwa Kooperativen mit FinTechs. Im Rahmen der über die Plattform verfügbaren Produkte, Services und Informationen kann sich die Bank in relevante Geschäftsprozesse ihrer Geschäftskunden integrieren. Damit hat sie die Möglichkeit, eine nachhaltige Rolle bei ihren Geschäftskunden einzunehmen und auf Basis der gewonnenen Informationen im Dialog-Cockpit zum relevanten Zeitpunkt hochindividualisierte Angebote zu unterbreiten. Diese individuelle Behandlung wird das Vertrauen in den Finanzpartner und die Marke stärken und langfristige Finanzpartnerschaften entstehen lassen. Für die Erzielung ebenso kritischer Prozess- und Kosteneffekte werden erfolgreiche Banken die Plattform für Kooperationen mit FinTechs und anderen Partnern als Teil des neuen Modells öffnen und nachhaltig erweitern. Als Beispiel hierfür stehen Instant Payment, P2P und eInvoicing-Lösungen. Diese Proposition wird die Rolle des Kundenberaters weg von einem produktorientierten Vorgehen hin zu einem kundenzentrischen Ansatz führen und ein neues Anforderungsprofil an die agierenden Personen schärfen. 68 diebank 08.2016

IT & KOMMUNIKATION ó Geschäftskunden werden sich dabei in zwei Hauptgruppen auf der Finanzplattform teilen, welche verstanden werden müssen: zum einen die „Digitalen Kunden“, die ausschließlich online bzw. mobil mit ihrer Bank oder ihrem Berater kommunizieren, zum anderen die „Hybriden Kunden“, die sowohl online als auch offline Zugangswege nutzen. Die gezielte Ansprache über den bevorzugten Kanal dieser Kundengruppen ist daher ein wichtiger Faktor für die Kundenkommunikation. Erfolgskritisch für einen effizienten Umsetzungsgrad ist die Schaffung einer breiten Akzeptanz für diesen Veränderungsprozess über alle Hierarchieebenen hinweg mittels eines nachhaltigen Change-Management-Konzepts. Der Kundendialog der Zukunft wird in dieser Entwicklung nicht mehr auf dem reinen Vertrieb liegen, sondern auf der Bereitstellung einer Finanzumgebung zum strukturierten Austausch von Informationen, der es Geschäftskunden ermöglichen wird, jederzeit Zugang zu relevanten digitalen Produkten, Services und Beratungsleistungen zu erlangen. Dieser Ansatz steht dabei im Widerspruch mit der heutigen vertriebszentrischen Sichtweise und Ausbildung. Banken müssen sich jenseits traditioneller Angebote entwickeln Um die Potenziale des unentdeckten Beratungssegments nachhaltig heben zu können, ist es die Aufgabe von Banken, die Einflüsse und Entwicklungen im Bereich der Geschäftskunden zu verstehen. Dabei können die folgenden zentralen Fragen helfen: ó Wie nehme ich meine Zielgruppe „Geschäftskunden“ wahr; stellen sie ein eigenes Segment dar oder verteilen sie sich auf Privat- und Firmenkunden? ó Wie sieht mein kommuniziertes Leistungsversprechen an meine Geschäftskunden aus, und was erlebt er als Kunde wirklich (Customer Journey)? ó Welche Services / Produkte / Informationen möchte ich einem Geschäftskunden über welche Kanäle zukünftig anbieten? ó Biete ich ein zentrales Kunden-Cockpit / -Portal, zugeschnitten auf Geschäftskunden, an? ó Bin ich in der Lage, auch innovative Geschäftsmodelle zu bewerten und passende Finanzierungslösungen anzubieten? ó Haben der Berater und der Kunde gleichermaßen die Möglichkeit, auf die konsolidierten Kundeninformationen (Exposure, Limitausschöpfung, Umsätze, Salden und Positionen) zuzugreifen? ó Erlebt der Kunde das Bankangebot für seine geschäftlichen und privaten Belange aus einer Hand? ó Ist meine Organisation auf die Veränderungen der Digitalisierung im Bereich Geschäftskunden vorbereitet und abgeholt? ó Laufen die angebotenen Services für Geschäftskunden durchgängig (Vertrieb und Backoffice) digital? ó Ist meine IT- und Prozesslandschaft kundenzentrisch ausgerichtet, sodass die Kundenengagements übergreifend analysiert werden können? Über diese Fragestellungen lässt sich Position der Bank auf ihrem Weg in die digitale Transformation für Geschäftskunden bestimmen und festlegen, wo die dringendsten Handlungsfelder liegen. Die Ergebnisse können in eine digitale Roadmap einfließen und so den Weg zu einer nachhaltigen Digitalisierungsstrategie für das Geschäftskundensegment beschreiben. Zentrale Herausforderung bei der Umsetzung dieses Modells für Banken ist jedoch längst nicht mehr nur der technologische Fortschritt selbst, sondern die Entscheidung, in eine nachhaltige Plattform zu investieren. Die Fokussierung auf die eigene Kernkompetenz in der Beratung – verzahnt mit einem bedarfsgerechten Digitalisierungsangebot – ist von elementarer Bedeutung, um im Segment der Geschäftskunden erfolgreich wachsen zu können. ó Autoren: Ralph Hientzsch ist geschäftsführender Gesellschafter, Ralf Bocken ist Partner, Sascha Dölker Senior Projekt-Manager bei der Unternehmensberatung Consileon GmbH in Frankfurt am Main. 08.2016 diebank 69

die bank

diebank 01 // 2020
die bank 02 // 2020
die bank 03 // 2020
diebank 04 // 2020
diebank 05 // 2020
diebank 06 // 2020
KINOTE 01.2020
diebank 07 // 2020
diebank 08 // 2020
die bank 01 // 2019
die bank 02 // 2019
die bank 03 // 2019
die bank 04 // 2019
die bank 05 // 2019
KINOTE 01.2019
die bank 06 // 2019
diebank 07 // 2019
diebank 08 // 2019
diebank 09 // 2019
diebank 10 // 2019
KINOTE 02.2019
die bank 01 // 2018
die bank 02 // 2018
die bank 03 // 2018
die bank 04 // 2018
die bank 05 // 2018
die bank 06 // 2018
die bank 07 // 2018
die bank 08 // 2018
die bank 09 // 2018
die bank 10 // 2018
die bank 01 // 2017
die bank 02 // 2017
die bank 03 // 2017
die Bank 04 // 2017
die bank 05 // 2017
die bank 06 // 2017
die bank 07 // 2017
die bank 08 // 2017
die Bank 09 // 2017
die bank 10 // 2017
die bank 01 // 2016
die bank 02 // 2016
die bank 03 // 2016
die bank 04 // 2016
die bank 05 // 2016
die bank 06 // 2016
die bank 07 // 2016
die bank 08 // 2016
die bank 09 // 2016
die bank 10 // 2016
die bank 11 // 2016
die bank 12 // 2016
die bank 01 // 2015
die bank 02 // 2015
die bank 03 // 2015
die bank 04 // 2015
die bank 05 // 2015
die bank 06 // 2015
die bank 07 // 2015
die bank 08 // 2015
die bank 09 // 2015
die bank 10 // 2015
die bank 11 // 2015
die bank 12 // 2015

© die bank 2014-2020