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die bank 08 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BERUF & KARRIERE

ó BERUF & KARRIERE Digitalisierung beginnt im Kopf ORGANISATIONSENTWICKLUNG Die voranschreitende Digitalisierung verändert nicht nur das Kundenverhalten, sondern auch die eigenen Mitarbeiter. In immer schnelleren Zyklen bringen sie gesteigerte Erwartungshaltungen und Anforderungen hinsichtlich Transparenz, Flexibilität und Geschwindigkeit in die Organisation ein. Und Führungskräfte fühlen sich zunehmend überfordert. Kreditinstitute, die darauf nicht adäquat reagieren, verlieren schnell ihre Attraktivität als Arbeitgeber. Der digitale Wandel trifft verschiedene Personengruppen in unterschiedlichem Ausmaß. Digital muss daher in den Köpfen möglichst aller Führungskräfte und Mitarbeiter verankert werden, nicht nur bei den sogenannten Digital Natives. Nur dann kann die Digitale Transformation nachhaltig gelingen. Jörg Geißler Keywords: Digitale Transformation, Change Management, Qualifizierung Mobile Endgeräte, soziale Medien, Cloud-Dienste, Big-Data-Anwendungen, web-basierte Mash-ups: Die Facetten dessen, was heutzutage unter dem Begriff Digitalisierung verstanden wird, sind enorm vielfältig, in sich komplex und der zugehörige Markt hoch dynamisch. Kaum ein Tag vergeht, an dem nicht eines dieser Themen in den Nachrichten auftaucht oder eine neue Studie dazu publiziert wird. Trotz medialer Dauerpräsenz setzt sich die Erkenntnis, dass Digitalisierung weit mehr ist als nur ein neues Stück Technik oder ein weiterer optimierter Prozess, nur recht langsam durch. Es wird noch immer verkannt, dass die Digitalisierung vor allem neue Formen des Miteinanders mit sich bringt. So sind zum Beispiel soziale Medien im Unternehmen nicht nur eine Erweiterung des bestehenden Kommunikationsinstrumentariums. Sie verlangen ein komplettes Umdenken in der Art der Zusammenarbeit. Digitalisierung beginnt daher stets im Kopf. Die Digitale Transformation des Unternehmens ist somit vor allem eine Aufgabe der Organisations- und Personalentwicklung – sowie der Führung. Missverständnis Digital Natives Sehr gerne wird das Thema Digitalisierung von Verantwortlichen noch mit den Jungen im Unternehmen assoziiert, den Digital Natives, der Generation Y, den Millenials. Gemeint sind damit jeweils die Jahrgänge 1980 bis 1990, beziehungsweise bis zum Jahr 2000. Das Thema wird somit als reines Zukunftsthema abgetan, es wird erstmal von der Agenda weggeschoben. Ein fataler Fehler, denn so werden der schon jetzt spürbare Wandel und die mitunter existenzielle Bedrohung für das eigene Unternehmen verharmlost. Schon länger ist die Sozialforschung davon abgegangen, die Definition der Digital Natives vom Alter abhängig zu machen. Es geht vielmehr um die Art und Intensität des persönlichen Umgangs mit diesen neuen digitalen Instrumenten. Laut SINUS-Institut unterteilen sich Digital Natives in drei Untergruppen: ó Digital Souveräne verstehen das gesamte Instrumentarium sehr genau und nutzen es intensiv, mittlerweile unbewusst, situationsabhängig und in Summe vollständig. ó Erfolgsorientierte Performer setzen digitale Instrumente gezielt nur an den Stellen ein, an denen sie schneller bessere Ergebnisse erzielen wollen. ó Unbekümmerte Hedonisten nutzen zwar digitale Instrumente, machen sich aber keine Gedanken darüber, wie sie funktionieren oder welche Konsequenzen ihr Handeln haben könnte. Allein letztere Gruppe wird häufig mit dem Begriff Digital Natives assoziiert. Aber allen drei Gruppen ist gemeinsam, dass sie weitgehend unabhängig vom Alter zu verstehen sind. Es gibt souveräne wie unbekümmerte Silver Surfer und auch eben solche Net Kids. Vor diesem Hintergrund sollten Unternehmen eine wesentlich differenziertere Sicht auch auf die eigene Belegschaft entwickeln. Digitalisierung in all ihrer thematischen Breite ist eben nicht nur für Auszubildende, Praktikanten oder Berufseinsteiger relevant. Es betrifft alle – Mitarbeiter wie Führungskräfte. Die digitale Belegschaft Auf einen weiteren, eigentlich offensichtlichen Aspekt kann ebenfalls nicht häufig genug hingewiesen werden: Der Digitale Wandel ergreift eben nicht nur Kunden, sondern ebenso die eigenen Mitarbeiter. Kunden werden in vielfältigster Weise analysiert, segmentiert und klassifiziert, um ihnen spezifische digitale Angebote unterbreiten zu können. Warum also nicht auch den gleichen Aufwand und die gleiche Sorgfalt für die eigenen Mitarbeiter an den Tag legen? 72 diebank 8.2015

BERUF & KARRIERE ó Digitalisierungsinitiativen gehen aber häufig nach dem Gießkannenprinzip vor: Eine Infoveranstaltung oder eine Schulung für alle. Dabei gibt es verschiedenste Mitarbeitergruppen mit unterschiedlichen Kenntnissen, Bedürfnissen und Bedenken. Da sind zunächst die Mitarbeiter, die hinsichtlich Digitalisierung komplett unvorbelastet sind, auch privat. Sie haben die gängigen Schlagworte vielleicht schon einmal gehört, wissen aber nicht genau, was sich dahinter verbirgt. Sie haben diesbezüglich bisher auch nichts vermisst. Diese Gruppe bedarf einer grundlegenden Sensibilisierung für die Thematik, ein vorsichtiges Heranführen an die Begriffswelt, die dahinter liegenden Konzepte, an Chancen und ganz offen auch an die Risiken. Dann gibt es die privat mit digitalen Instrumenten schon recht versiert umgehenden Mitarbeiter, denen aber der betriebsinterne Einsatz solcher Instrumente noch unklar ist. Hier ist eine Fokussierung auf ihre speziellen beruflichen Bedürfnisse wichtig, ihre spezifischen Nutzungsszenarien. Es geht hier nicht mehr um Wikis oder Cloud allgemein, sondern wie digitale Instrumente im konkreten Arbeitsalltag eingesetzt werden könnten, welche Veränderungen das mit sich bringen würde und warum sich diese Veränderungen lohnen würden – für das Unternehmen, aber vor allem für jede einzelne Person. Die für die Digitale Transformation ideale Mitarbeitergruppe wiederum kennt sich im Thema bestens aus und möchte eigentlich nur noch wissen, welche Werkzeuge konkret zum Einsatz kommen und wie man sie bedient. Solche Mitarbeiter sind die klassische Klientel einer Schulung. In der Regel erfolgt bei ihnen nur noch eine Transferleistung vom generell Bekannten zum speziellen Neuen. Mit unterschiedlichen Qualifizierungsformaten für die jeweiligen Mitarbeitergruppen ist es aber noch nicht getan. Digital Aktivierte und Aktive sollten im Nachgang stets auch noch weiter begleitet werden. In größer werdenden Abständen gilt es zu prüfen, wie weit die Fortschritte in den jeweiligen Nutzungsszenarien sind, an welchen Stellen noch justiert werden sollte und wie das weitere Vorgehen aussehen könnte. Für mindestens diese vier skizzierten Mitarbeitergruppen sollten spezielle digitale Qualifizierungs- und Entwicklungsangebote entwickelt werden. Wie diese exemplarisch aussehen könnten, ist ” 1 zu entnehmen. Führung digital Nach und nach entwickelt sich so die digitale Reife der Organisation weiter. Dabei spielen Digitale Coaches eine wesentliche Rolle. Sie agieren bereichsübergreifend, geben wann immer nötig Hilfestellungen, unterbreiten Vorschläge und gehen mit gutem Beispiel voran. Solche Coaches sind nur eine von mehreren neuen Rollen, die der Aufbau einer digitalen Organisation mit sich bringt. Und was ist mit den klassischen Führungskräften? Wie wirkt sich die Digitalisierung auf ihren Führungsalltag aus? Eine generelle Antwort darauf ist schwierig, da sie stark abhängig ist vom jeweiligen Führungsleitbild eines Unternehmens oder dem individuellen Führungsverständnis seiner Manager und Leiter. Führungskräfte, die einen autoritären Führungsstil gewohnt sind und diesen selber auch pflegen, was insbesondere bei Kreditinstituten häufig der Fall ist, tun sich erfahrungsgemäß schwer mit den Auswirkungen der Digitalisierung. Für sie stellen die neuen Grade an Transparenz, das steigende Mitarbeiterengagement, die selbstständigen übergreifenden Aktivitäten ihrer Mitarbeiter, vorbei an etablierten Hierarchien, fast schon eine Bedrohung dar. Sie sehen ihre Autorität untergraben, spüren Machtverlust. Und blockieren den digitalen Wandel in vielfältigster Art. Diejenigen Führungskräfte, die einen partizipativen Führungsstil pflegen, sehen neue digitale Konzepte eher als willkommene Bereicherung ihres eigenen Führungsinstrumentariums. Digitalisierung ermöglicht ihnen, in ihrem Verantwortungsbereich schneller zu werden, flexibler zu agieren, ehrgeizigere Ziele nicht nur zu erreichen, sondern diese auch zu übertreffen. Für sie bedeutet Digital eine Chance. Sie wissen, wie man Mitarbeiter führt, die mobil arbeiten und eben nicht den ganzen Tag vor Ort sichtbar sind, wie man solche Mitarbeiter mit 8.2015 diebank 73

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