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die bank 08 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT

ó BETRIEBSWIRTSCHAFT zahlung“ wohl als Gemeinkosten, hinsichtlich der Ebene Filiale jedoch als Einzelkosten zu beurteilen. Damit wird eine verursachungsgerechte Zuordnung der Gemeinkosten sichergestellt. Auf den Einsatz willkürlicher Verteilungsschlüssel kann verzichtet werden. Die Steuerung der einzelnen Organisationseinheiten kann nun erfolgen, indem die tatsächlich angefallenen Ist-Kosten von den planmäßigen Standardeinzelkosten der Ebenen subtrahiert und damit zu einer einzigen Erfolgsziffer verdichtet werden. Dies erfolgt zunächst auf der untersten Ebene, z. B. Stückleistungen. Aufgrund des unmittelbaren (Verantwortungs-) Zusammenhangs aller Ebenen der Bezugsgrößenhierarchie – die Stückleistungen sind einer Kostenstelle zuzuordnen, die Kostenstellen einem Profit-Center und die Profit-Center der Gesamtbank – kann das Ergebnis in die jeweils obere Ebene geschleppt werden. Auf diese Weise ist das Ergebnis aller Ebenen bis hin zum Gesamtbankergebnis zu ermitteln ” 3. Fazit Die Implementierung einer aussagekräftigen Profit-Center- Rechnung mit Fokus auf den Betriebsbereich in Banken ist aufgrund eines stark veränderten Umfelds für eine erfolgreiche Bankensteuerung unabdingbar. Die Betriebskosten stellen nunmehr eine wichtige Steuerungsgröße dar. Insbesondere der – für die Bankenbranche typische – große Block an Gemeinkosten erfordert bezüglich der Aussagekraft Lösungsansätze. Ein Lösungsansatz kann hier die prozessorientierte Standardeinzelkostenrechnung in Verbindung mit dem Modell einer Bezugsgrößenhierarchie schaffen. Auf diese Weise können Gemeinkosten verursachungsgerecht zugeordnet werden, Kostengrößen zu einer einzigen Erfolgsziffer verdichtet und die Organisationseinheiten kostenorientiert gesteuert werden. Während viele Großbanken sich bereits mit der Einführung und Anwendung einer Profit-Center-Rechnung beschäftigen, ist diese Thematik bei vielen kleineren Kreditinstituten derzeit noch nicht präsent. Allerdings sollte auch hier der Mut bestehen, die Einführung einer Profit-Center-Rechnung als Evolution hin zu einem Ideal zu sehen. Eine hundertprozentige Genauigkeit wird es im Rechnungswesen nicht geben. Bei vielen Zahlen im Rechnungswesen handelt es sich um Schätzungen und Konventionen, d. h. um eine Konstruktion der Wirklichkeit. Diese Sachverhalte stehen dem nützlichen Einsatz als Steuerungsinstrument nicht entgegen. Die Profit-Center-Rechnung sollte als offenes System verstanden werden, das wie ein Thermometer zur Entscheidungsfindung dient, jedoch nicht verselbstständigt die Entscheidung trifft. ó Autoren: Dr. Gunther Meeh-Bunse ist Professor für ABWL an der Hochschule Osnabrück – Campus Lingen. Franz-Josef Papenbrock ist Leiter Unternehmenssteuerung bei der Volksbank Lingen eG. Katja Luer ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin für Controlling und Steuern an der Hochschule Osnabrück – Campus Lingen. 1 Ausführliche Darstellung bei Jens Baumgarten/Benjamin Wellstein/Georg Wübker: Banken mangelt es an Preis(durch)setzung, in: die bank 4 (2015), S. 30-33. 3 Verrechnung von Gemeinkosten im Rahmen der Standardeinzelkostenrechnung Gesamtbank Ebene 4 ... = Ergebnis 4 FINAL ... Filiale Kostenstelle Ebene 3 Ebene 2 Ergebnis „schleppen“ Ergebnis „schleppen“ Einzelkosten 2 IST ./. Standardeinzelkosten 2 SOLL + Ergebnis 1 FINAL = Ergebnis 2 FINAL Einzelkosten 1 IST Stückleistung Ebene 1 ./. Standardeinzelkosten 1 SOLL = Ergebnis 1 FINAL Quelle: Grafik in Anlehnung an Becker/Peppmeier, Bankbetriebslehre (2011), S. 514. 42 diebank 8.2015

EDITORIAL ó Ihr Abo. Wissen, was zählt. transforming risk into value organisation Strategisch einkaufen Ihr Jahresabo: Mehr Wissen plus Webinar Höhere Wertschöpfung im Kreditgeschäft e-bank.de nr.5 ó mai 2015 ie bank die bank ó www.die-bank.de prozessmanagement Top-Risiko Reputation fl nr.7 ó juli 2015 die bank die bank ó www.die-bank.de fl nr.6 ó juni 2015 die bank ZEITSCHRIFT FÜR BANKPOLITIK UND PRAXIS ZEITSCHRIFT FÜR BANKPOLITIK UND PRAXIS im ZEITSCHRIFT FÜR BANKPOLITIK UND PRAXIS unternehmensfinanzierung Mittelstandsanleihen unter Druck zahlungsverkehr Bank Payment Obligation Euro 11,00 strategie Zukunftsmodell digitale Bank geschäftsmodelle Baader Bank, Sutor Bank, Wikifolio strategie Digitale Revolution im Retail-Banking Euro 11,00 personal führungsqualität Der „Passt genau“-Manager anlegerschutz Führung durch Bindung Risikoprofiling von Anlegern regulierung ICAAP in die Gesamtbank Sichern Sie sich ein Jahr lang die Fachzeitschrift die bank für 120 €. Plus die Teilnahme an einem Webinar.* www.bank-verlag-shop.de * Webinar aus dem Hause der Bank-Verlag GmbH. 8.2015 diebank 43

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