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die bank 08 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

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ó BETRIEBSWIRTSCHAFT fi PROFIT-CENTER-ORIENTIERTE ORGANISATION ” 1 Cost-Center Service-Center Vorstand Marktfolge ZBA (Zentrale Bonitätsanalyse) IT/EDV Personal Controlling Profit-Center Marketing Revision Filiale 1 Filiale 2 Filiale 3 38 diebank 8.2015

BETRIEBSWIRTSCHAFT ó Impulsgeber Profit-Center- Rechnung MARGENDRUCK Schlechte Zeiten für Kreditinstitute!? Langfristig lässt sich ein Trend des steigenden Betriebsaufwands bei sinkenden Zinserträgen ausmachen. Die intensive Betrachtung und Analyse entscheidender Kosten- und Erfolgsgrößen gerade außerhalb des Zinserfolgs erscheint als unabdingbar. Die Fragestellung, welche Profit-Center (z. B. Filialen) welchen Erfolg mit welchem Produkt erwirtschaften, wird als Ausgangspunkt für Steuerungsimpulse immer zentraler. Gunther Meeh-Bunse | Katja Luer | Franz-Josef Papenbrock Keywords: Unternehmenssteuerung, Betriebsbereich, Kalkulation Kreditinstitute stehen schon seit geraumer Zeit unter erheblichem Kostendruck. Aufgrund der Dominanz des Zinsüberschusses ist der Steuerung des Betriebsbereichs bislang allerdings eher wenig Aufmerksamkeit geschenkt worden. Insbesondere das niedrige Zinsniveau wird aktuell zu einem zentralen Problem. Darüber hinaus wird ein hoher Preisdruck bei Bestandsprodukten gesehen. 1 Gründe hierfür sind eine bessere Information der Kunden über Preise, die Substitutionsfähigkeit angebotener Produkte sowie ein bestehender Niedrigpreis-Wettbewerb verbunden mit regulatorischer Einflussnahme. Als ein Ausweg kann die Fokussierung auf die Steuerung des Betriebsbereichs mittels einer Profit-Center- Rechnung gesehen werden. Dem Grundgedanken einer betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA) bzw. eines Segmentberichts folgend, werden dabei Zahlen der Finanzbuchführung komprimiert, aus unternehmens- bzw. bankspezifischen Gesichtspunkten aufbereitet, verarbeitet und ggf. zu Prognosezwecken genutzt. Auf diese Weise können wichtige Steuerungsimpulse insbesondere zur absoluten und relativen Kostenreduktion im Betriebsbereich generiert werden. Ist darüber hinaus die Zuordnung von Kosten und Erlösen nachvollziehbar und die Gewinnverantwortung durch eine als verursachungsgerecht akzeptierte Zuordnung von Erfolgen angenommen und übernommen, werden Mitarbeiter zu erfolgsorientierten Entscheidungen animiert. Innerhalb der Bank werden hierzu übersichtliche und flexible Einheiten gebildet, die für sich jeweils eigenständig Ziele definieren können, um übergeordnete Gesamtbankziele zu erreichen. Von den eigenen Kunden lernen Da es übliche Praxis bei Banken ist, von ihren gewerblichen und freiberuflichen Kunden regelmäßig betriebswirtschaftliche Auswertungen einzufordern und die Qualität des Rechnungswesens im Rahmen der Bonitätsanalyse zu beurteilen, sollte eine Bank das Gleiche von sich selbst fordern. Konzeptionelles Wissen aus der Bonitätsanalyse kann Nützliches zur Konzeption der eigenen Profit-Center-Rechnung beitragen. In der betrieblichen Praxis sind Unternehmen mit reiner Profit-Center-Struktur allerdings eher selten anzutreffen. Gerade bei der Einordnung des komplexen bankbetrieblichen Geschehens zeigt sich, dass neben den Profit-Centern auch Serviceund Cost-Center tragende Säulen darstellen. Daher sind zunächst die Organisationseinheiten klar zu definieren und voneinander abzugrenzen. Die Filialen einer Bank stellen modellhaft jede für sich ein Profit-Center dar. Die in ” 1 aufgeführten Stabsstellen Personal, Controlling, Marketing und Revision sowie die Marktfolge, die zentrale Bonitätsanalyse und die IT-/EDV- Abteilung sind in der Praxis eher übergreifend tätig. Infolgedessen bietet es sich an, die Leistungen dieser Service- und Cost-Center im Idealfall durch die Nutzung von Service Level Agreements in Verbindung mit Verrechnungspreisen verursachungsgerecht in die Profit-Center-Rechnung zu integrieren. In vielen Instituten ist der Faktor Individualität zum kritischen Erfolgsfaktor avanciert und ruft eine große Variantenvielfalt sowie Komplexität der erzeugten Produkte hervor. Allerdings lassen sich nicht alle Leistungen mittels Verrechnungspreisen sinnvoll erfassen, sodass es gilt, alternative Verrechnungsmethoden zu ermitteln. Hierzu werden im Folgenden unterschiedliche Ansätze und damit verbundene Herausforderungen erläutert. Die Kunst der Verursachungsgerechtigkeit Grundsätzlich sollte auch bei der Implementierung einer Profit- Center-Rechnung für die Bankenbranche der Fokus auf der verursachungsgerechten Zuordnung entstandener Erfolge liegen. Verursachungsgerecht bedeutet zunächst, dass jeder Organisa- 8.2015 diebank 39

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