Aufrufe
vor 1 Jahr

die bank 07 // 2017

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

MANAGEMENT 1 | Trennung

MANAGEMENT 1 | Trennung des Auslagerungsmanagements (zentral und dezentral) Konzern/Gruppe Vorstand Berichterstattung 3rd Line of Defense Interne Revision 2nd Line of Defense OpRisk | Compliance | CISO | BCM | Legal Zentrales Auslagerungsmanagement Dezentrale Auslagerungssteuerung (Fachgebiet, Retained Orga) Dienstleisterauswahl Risikoanalyse 1st Line of Defense Fachliche Steuerung Kaufmännische Steuerung Wesentliche Auslagerungen Weiterverlagerung Geschäftsbereiche und der Integration von Zulieferern im Wertschöpfungsprozess. Hierunter fällt im Financial-Services-Kontext etwa die Einbindung von FinTechs als weitere Zulieferer für die Bereitstellung von Softwarelösungen oder vollständiger Serviceleistungen für Endkunden, wie z. B. Robo Advice. Zwar haben deutsche Kreditinstitute bereits vor Jahrzehnten begonnen, sich über Outsourcing aus dem Spannungsfeld von Kosten,- Innovations- und Qualitätsdruck zu lösen, jedoch lag der Fokus in den 1990er Jahren vorwiegend auf der Auslagerung von IT. Durch die Auslagerung kompletter IT-Landschaften wurden signifikante Kostenvorteile realisiert. Seit der Jahrtausendwende ist bei deutschen Finanzinstituten ein zunehmender Trend zur Verlagerung von Geschäftsprozessen zu erkennen. Von Mitte bis Ende des ersten Jahrzehnts starteten insbesondere auch Sparkassen sowie Volks- und Raiffeisenbanken mit Auslagerungsinitiativen und der Ausgründung von Service Centern. Im Zentrum dieser Initiativen standen jedoch hauptsächlich bereits stark standardisierte und weniger komplexe Prozessstrukturen sowie die damit einhergehende Erfüllung regulatorischer Anforderungen. Insbesondere die erfolgreiche Auslagerung komplexer Geschäftsbereiche erfordert ein effektives Prozessmanagement seitens der auslagernden Institute. Dies gilt sowohl für Teil- als auch für Vollauslagerungen. Um auch komplex scheinende Auslagerungsvorhaben erfolgreich umzusetzen, ist es daher zwingend notwendig, Prozesse ganzheitlich zu erfassen. Dazu zählen eine detaillierte Dokumentation und die Industrialisierung von Unterstützungsprozessen. Darüber hinaus ermöglicht eine ausführliche Prozessanalyse die Identifikation kritischer Prozessschritte und Abhängigkeiten, um komplexe Prozessabläufe effizient aufzubrechen und gezielt auslagern zu können. In diesem Kontext zeigt die PwC-Studie, dass die Mehrheit der befragten Dienstleister (64 Prozent) bereits weitestgehend standardisierte und modularisierte Dienstleistungen anbietet, also maßgeschneiderte Lösungspakete für die Kreditinstitute auf Basis teilbarer Prozessabschnitte. Trotz des Bestrebens der bankfachlichen Dienstleister, Prozessmodularisierungen immer individueller nach den Kundenbedürfnissen zu gestalten, sieht fast die Hälfte der befragten Dienstleister die Prozesse auf Bankenseite als noch nicht ausreichend modularisiert an. Gezielte Auslagerungen werden dadurch erschwert. Ein fehlendes Prozessverständnis und unzureichende Prozessdokumentation der Banken bedingen, dass einzelne Prozessschritte daher noch nicht gewinnbringend und nur mit hohem Aufwand sowie hoher Steuerungskomplexität ausgelagert werden. Steigende regulatorische Anforderungen nicht ausschließlich Erschwernis für Outsourcing Aus Sicht der Banken befinden sich bestehende und geplante Auslagerungen sowie die zugrunde liegenden Business Cases auf dem Prüfstand. Die Reduzierung von Betriebskosten alleine kann nicht mehr als Haupttreiber für eine Auslagerung gesehen werden. Vor allem die Aufwände zur Steuerung und Überwachung, insbesondere aufgrund der gestiege- 36 07 // 2017

MANAGEMENT nen regulatorischen Anforderungen, müssen wesentlich höher als früher eingestuft werden. Für einen Großteil der Institute bedeutet die Erfüllung regulatorischer Anforderungen an die Steuerung ausgelagerter Leistungen eine erhebliche Steigerung der Komplexität in den Prozessstrukturen. Diese Komplexität ist eine logische Folge der industriellen Reife der Auslagerungssteuerung in Kreditinstituten. Rudimentär betrachtet geben die relevanten Richtlinien und Gesetze (KWG, MaRisk, BAIT, Mi- FID, EBA und SREP Guidelines) vor, was in Industrieunternehmen bereits gängige Praxis ist. Der sich daraus ergebende Mehraufwand kann daher als Initialinvestment angesehen werden, um zu den Dax-30-Unternehmen aufzuschließen und den fortlaufenden Erfolg von Auslagerungsvorhaben sicherzustellen. Einmal umgesetzt stellt die Zentralisierung der Dienstleistersteuerung bei fachlicher Dezentralisierung somit die Weichen für weitere, erfolgreiche Auslagerungsprojekte. Dementsprechend stehen die Dienstleister ihrem Markt positiv gegenüber – strategische Überlegungen zur gruppeninternen Wiedereingliederung bereits ausgelagerter Leistungen aus Kostengründen spielen derzeit noch keine Rolle bei den Banken. Effiziente Auslagerungssteuerung schafft Komplexitätsreduzierung Viele Finanzinstitute sehen es als Herausforderung an, die gestiegene Komplexität in den Organisations- und Prozessstrukturen zu reduzieren und adäquat zu steuern, ohne Einschnitte bei der Einhaltung der regulatorischen Anforderungen in Kauf nehmen zu müssen. Es hat sich gezeigt, dass viele Institute die Outsourcing-Compliance zwar erreicht haben, jedoch viel zu ineffizient und zu komplex agieren. Diese Ineffizienzen sind häufig das Resultat aus Zwischen- bzw. Behelfslösungen, die nur darauf abzielen, das regulatorische Minimum zu erfüllen. Es empfiehlt sich für Finanzinstitute daher immer, sich bei der Umsetzung regulatorischer Maßnahmen im Prozess- und Steuerungsumfeld auf die Optimierung dieser Steuerungsprozesse zu konzentrieren. In der Praxis hat sich die Trennung des Auslagerungsmanagements in eine zentrale Steuerungseinheit und die Dezentralisierung der fachlichen, operativen Steuerung als äußerst effizient erwiesen und etabliert. In der Umsetzung ist es dabei von besonderer Bedeutung, die Aufgabenbereiche der zentralen und dezentralen Einheiten klar abzugrenzen. In dieser Form gibt das zentrale Auslagerungsmanagement nicht nur die Outsourcing-Governance für das Institut und ggf. den Konzern vor, sondern überwacht auch deren Einhaltung durch geeignete Kontrollmaßnahmen in der Rolle der 2nd Line of Defense (LoD). Die zentrale Einheit konsolidiert somit auch alle relevanten Informationen sowie das Wissen über sämtliche Auslagerungssachverhalte. ÿ 1 Die operative Auslagerungssteuerung obliegt den Fachabteilungen, die sich im Rahmen der Governance (je nach Institutsgröße) eigene, fachorientierte Steuerungsstrukturen schaffen. Im Sinn der einheitlichen Steuerung empfiehlt es sich insbesondere bei großen Instituten, die operative Steuerung zentral in einer übergeordneten Einheit zu bündeln. Dadurch werden unter anderem Reporting- und Steuerungskennzahlen zusammengeführt und eine zwischengeschaltete Eskalationsin stanz geschaffen. Das zentrale Auslagerungsmanagement kann sich somit verstärkt auf die Ausübung der Governance-Funktion und die Überwachung der Einhaltung zentraler Vorgaben fokussieren. Als zentrale Einheit zum sachverhaltsübergreifenden Auslagerungsmanagement dient sie der Gesamtbank zudem als Schnittstelle zu weiteren relevanten Funktionen, wie beispielsweise dem Notfall- und Berechtigungsmanagement. Dadurch wird das Risiko von Versäumnissen in der Auslagerungssteuerung weiter reduziert und die operative Dienstleistersteuerung in der 1st LoD gebündelt. Banken sollten dabei versuchen, die neuen Anforderungen, soweit möglich mit der Unterstützung ihrer Dienstleister umzusetzen. Der Fokus sollte auf dem Kerngeschäft bleiben. Nahezu die Hälfte der Dienstleister (45 Prozent) sucht den engen Austausch mit ihren Kunden zu regulatorischen Fragestellungen. FAZIT Outsourcing ist für die meisten Banken nicht neu und auch die regulatorischen Anforderungen sind weitestgehend bekannt und zu vielen Teilen bereits erfolgreich umgesetzt. Der Fokus für die kommenden Jahre liegt daher auf der Optimierung der Steuerungsprozesse im Outsourcing- Management. Eine erfolgreiche Umsetzung schafft nicht nur regulatorische Sicherheit, sondern hilft den Instituten auch, die Potenziale von Auslagerungen besser zu nutzen und auszubauen. In der aktuellen Umbruchphase des Bankenmarkts wird die erfolgreiche Einbindung kompetenter Dienstleistungs- und Kooperationspartner den entsprechenden Banken entscheidende Kosten- und Wettbewerbsvorteile sichern. Autoren: Dr. Holger Kern ist Leiter Management Consulting, Marcus Schmermer ist Manager bei PwC. 07 // 2017 37

die bank

die bank 01 // 2019
die bank 02 // 2019
die bank 03 // 2019
die bank 04 // 2019
die bank 05 // 2019
KINOTE 01.2019
die bank 06 // 2019
diebank 07 // 2019
diebank 08 // 2019
diebank 09 // 2019
diebank 10 // 2019
die bank 01 // 2018
die bank 02 // 2018
die bank 03 // 2018
die bank 04 // 2018
die bank 05 // 2018
die bank 06 // 2018
die bank 07 // 2018
die bank 08 // 2018
die bank 09 // 2018
die bank 10 // 2018
die bank 01 // 2017
die bank 02 // 2017
die bank 03 // 2017
die Bank 04 // 2017
die bank 05 // 2017
die bank 06 // 2017
die bank 07 // 2017
die bank 08 // 2017
die Bank 09 // 2017
die bank 10 // 2017
die bank 01 // 2016
die bank 02 // 2016
die bank 03 // 2016
die bank 04 // 2016
die bank 05 // 2016
die bank 06 // 2016
die bank 07 // 2016
die bank 08 // 2016
die bank 09 // 2016
die bank 10 // 2016
die bank 11 // 2016
die bank 12 // 2016
die bank 01 // 2015
die bank 02 // 2015
die bank 03 // 2015
die bank 04 // 2015
die bank 05 // 2015
die bank 06 // 2015
die bank 07 // 2015
die bank 08 // 2015
die bank 09 // 2015
die bank 10 // 2015
die bank 11 // 2015
die bank 12 // 2015

© die bank 2014-2018