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die bank 07 // 2016

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BERUF & KARRIERE fi

ó BERUF & KARRIERE fi FEHLENDE OBJEKTIVITÄT IN DER LEISTUNGSBEURTEILUNG ” 1 Fragestellung: „Wird Ihre Leistung bei der Arbeit mit anderen Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen verglichen?“ 38 % Nein 29 % Ja 62 % Ja 71 % Nein Arbeitnehmer, die angaben, dass ihre Leistung bei der Arbeit anhand von Daten oder Kennzahlen gemessen oder erfasst wird. Arbeitnehmer, die angaben, dass ihre Leistung bei der Arbeit nicht anhand von Daten oder Kennzahlen gemessen oder erfasst wird. Basis: Arbeitnehmer ab 18 Jahre. 70 diebank 07.2016

BERUF & KARRIERE ó Sind Boni noch zeitgemäß? PERSONALMANAGEMENT Jetzt werden sie wieder heiß diskutiert, die Bonus-Zahlungen der Banken. Ausgelöst wurde die aktuelle Debatte durch den Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Bank, John Cryan, der nicht nur die Boni seiner Mitarbeiter drastisch kürzte, sondern auch öffentlich bekannte, er wisse nicht, warum sein eigener Vertrag überhaupt einen Bonus beinhalte, schließlich würde er für mehr oder weniger Geld auch nicht mehr oder weniger hart arbeiten. Damit hat der Bankmanager einige interessante Fragen aufgeworfen: Ist eine flexible Vergütung wirklich motivierender als eine feste? Kann uns Geld überhaupt zu mehr Leistung motivieren? Und woran wollen wir Leistung messen? Marco Nink Keywords: Management, Unternehmenskultur, Personal Auf die eingangs aufgeworfenen Fragen suchen nicht nur Banken die richtigen Antworten. So wurden bei Bosch gerade sämtliche an individuelle Ziele gekoppelten Boni abgeschafft. Die Leistungsdifferenzierung erfolgt künftig allein über das Grundgehalt, die Prämie am Jahresende bemisst sich einzig danach, wie erfolgreich die Firma war. Motivation allein über monetär bewertete Ziele führe nicht zu besseren, sondern sogar zu schlechteren Leistungen, erklärte Bosch-Chef Volkmar Denner diese „Revolution im eigenen Haus“. Tatsächlich deuten einige Studien darauf hin, dass sich finanzielle Belohnungssysteme sogar negativ auf die intrinsische Motivation von Mitarbeitern auswirken können. Sicher ist: Ein Zusammenhang zwischen Gehalt und Zufriedenheit lässt sich kaum nachweisen. Der USamerikanische Professor Tim Judge kommt in einer Meta-Analyse zu dem Ergebnis, dass es lediglich eine Überlappung von weniger als zwei Prozent zwischen der Zufriedenheit im Job und der Höhe des Gehalts gibt. Und auch der jährliche Engagement Index von Gallup erkennt beim Grad der emotionalen Bindung, der wiederum für die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter bei der Arbeit ausschlaggebend ist, keine signifikanten Unterschiede zwischen verschiedenen Gehaltsklassen. Es lässt sich feststellen, dass Arbeitnehmer flexible Gehaltsbestandteile gar nicht unbedingt schätzen. In Deutschland wären vier von zehn Arbeitnehmern, die keinen leistungs- oder erfolgsabhängigen Anteil an ihrer Gesamtvergütung erhalten (und das sind rund zwei Drittel aller Arbeitnehmer) auch nicht bereit, einen solchen zu akzeptieren. Ohnehin lässt sich emotionales Wohlbefinden nur in begrenztem Umfang kaufen – nämlich bis zu einem Jahreseinkommen von 60.000 €, wie die Nobelpreisträger Daniel Kahneman und Angus Deaton festgestellt haben. Alles, was danach kommt, hat nur einen marginalen Effekt auf unser emotionales Wohlbefinden. Und jenseits von 85.000 € pro Jahr gibt es gar keinen Zuwachs mehr beim Wohlbefinden. 2015 lag der Bruttoverdienst in Deutschland nach Angaben des Statistischen Bundesamts bei durchschnittlich 41.544 € im Jahr – und neun von zehn Beschäftigten sind mit ihrem Lebensstandard, also mit den Dingen, die sie kaufen und tun können, zufrieden. Doch wie – wenn nicht durch mehr Geld – vermitteln wir Mitarbeitern das Gefühl, dass sich Leistung lohnt? Daran hapert es nämlich in vielen deutschen Unternehmen. So meinen aktuell zwar neun von zehn Arbeitnehmern, es sei in Deutschland möglich, durch Leistung etwas zu erreichen – aber nur jeder Dritte glaubt, dass in seinem Unternehmen besonders leistungsstarke Mitarbeiter auch schneller vorankommen. Im Klartext heißt das: „Warum soll ich mich besonders anstrengen, wenn es doch niemand merkt?“ In der Folge besteht die Gefahr, dass die eigene Leistung heruntergefahren wird. Leistungswillig ist nur, wer weiß, was er eigentlich leisten soll und warum Häufig fehlen objektive Kriterien, um die eigene Leistung richtig einzuschätzen. Weniger als die Hälfte der Mitarbeiter gibt zu Protokoll, dass ihre Leistung anhand von Daten und Kennzahlen gemessen oder erfasst wird. Wo dies doch der Fall ist, wird die individuelle Leistung zumeist mit der von anderen Mitarbeitern im Unternehmen verglichen. Allerdings findet auch ein Vergleich mit Kollegen statt, wenn keine objektive Datengrundlage gegeben ist. Fast jeder dritte Arbeitnehmer erklärt, dass er mit anderen im Unternehmen verglichen wird, obwohl seine Leistung bei der Arbeit nicht anhand von Daten und Kennzahlen gemessen und erfasst wird ” 1. Solche Vergleiche sind subjektiv – und daher wenig transparent. Ohnehin herrscht in vielen Unternehmen ein eklatanter Mangel an Orientierung vor: Nur ein Drittel der Arbeitnehmer hierzulande ist „vollständig 07.2016 diebank 71

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