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die bank 07 // 2015

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó BERUF & KARRIERE fl

ó BERUF & KARRIERE fl Heute sind Führungskräfte innerhalb eines Unternehmens Kommunikator, Moderator, Zuhörer, Coach und Förderer. rarchie und Autorität, was heute als nicht mehr zeitgemäß und überholt erscheint. Tiefgreifende gesellschaftliche und kulturelle Veränderungen, die sich unter anderem aus einer zunehmenden Individualisierung, der Globalisierung, dem demografischen Wandel und nicht zuletzt aus der rasanten Digitalisierung ergeben, verstärken den Druck auf Führungskräfte. Gleichzeitig wachsen die Ansprüche der Geführten, also der Mitarbeiter: Menschen, die in ihrer Arbeit verstärkt Sinn und in ihrer Berufstätigkeit einen Beitrag für ein erfülltes Leben suchen, wollen anders geführt werden, erwarten einen neuen Führungsstil und verlangen vermehrt Beteiligung und Mitsprache. Dadurch sind Führungskräfte innerhalb eines Unternehmens heute in unterschiedlichen und zudem permanent wechselnden Rollen gefordert – nicht mehr in erster Linie als autoritärer Manager und Entscheider, sondern vor allem als Kommunikator, Moderator, Orientierungsgeber, Zuhörer, Coach und Förderer. Die Qualität des Führens auf fachliche Kompetenz und hierarchische Strukturen zu reduzieren, greift angesichts differenzierterer Erwartungshaltungen der Mitarbeiter ganz sicher zu kurz. Versteht man Führung vielmehr als das Finden und die Vermittlung von Zielen sowie als das Vermögen, die vorhandenen Fähigkeiten, die Leistungsbereitschaft und die Innovationskraft der Mitarbeiter durch Ansprache ihrer jeweiligen Motivationsfaktoren zu entfalten, so setzt dies voraus, Führung konsequent auf die Mitarbeiter auszurichten und diese selbst miteinzubeziehen. Leistung von Führung sollte es dabei sein, ein von gegenseitigem Vertrauen geprägtes Miteinander von Führungskräften und Mitarbeitern zu schaffen, in dem die unterschiedlichen Erwartungen aller Beteiligten dieses Beziehungsgeflechts Berücksichtigung finden und gegenseitige Kritik nicht nur zugelassen, sondern ausdrücklich erwünscht ist. Dazu braucht es ein modernes, von allen anerkanntes und gelebtes Führungsverständnis und qualifizierte Führungskräfte, die Unternehmens- und Mitarbeiterbedürfnisse gleichermaßen im Blick haben. Dabei sind seitens der Führungskräfte zunehmend Kompetenzen gefragt, die weniger im Bankfachlichen, sondern vielmehr im Bereich der emotionalen Intelligenz liegen. Führungskräfte sollten ein ausgewiesenes kommunikatives Geschick, Empathie, die Fähigkeit, Menschen zu begeistern, eine situative Analysefähigkeit und Konfliktlösungskompetenz mitbringen – verbunden mit dem Willen, dem Mut und dem Vermögen, fortwährend auch über den eigenen Tellerrand hinauszusehen. Denn der Erfolg bei der Gestaltung von Veränderungen hängt entscheidend davon ab, ob die Führungskräfte eines Unternehmens selbst bereit sind, sich auf diesen Wandel einzulassen, und ihren Mitarbeitern in diesem Prozess Orientierungssicherheit geben und sie an sich und das Unternehmen binden können. Dies wiederum setzt voraus, dass Führungskräfte in der Lage sind, sich ihr eigenes Handeln bewusst zu machen und ihre persönlichen Erwartungshaltungen und Motive sowie ihre Sorgen und Unsicherheiten zu erkennen und selbstkritisch zu reflektieren. Führung durch Bindung Auf ein einzelnes Kreditinstitut bezogen, heißt dies in der Konsequenz, das gesamte unternehmerische Handeln neu auszurichten und dabei den Gedanken der „Beziehungsbank“ sowie den Faktor Mensch in den Mittelpunkt zu rücken. Diesem Verständnis folgend sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Dreh- und Angelpunkte der strategischen Ausrichtung. Sie geben dem Unternehmen ein Gesicht und erzeugen im Kontakt mit Kunden und Partnern Nähe als Voraussetzung einer erfolgreichen Beziehung. Diese ausgeprägte Bedürfnis- und Beziehungsorientierung spiegelt sich in internen Grundsätzen zur Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit wider, die im Rahmen eines intensiven Diskussionsprozesses über inhaltliche und hierarchische Grenzen hinweg entwickelt und als verbindliche kulturelle Leitlinien festgeschrieben wurden. Diese Leitplanken des Miteinanders stärken das Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, sorgen innerhalb dieser Beziehung für ein verlässliches Verhalten und geben Orientierungssicherheit. Demzufolge sind insbesondere im Kontext von Veränderungen die persönliche und soziale Bindung der Mitarbeiter an ihre Führungskräfte und das gegenseitige Vertrauen zueinander wesentlich entscheidender für den Erfolg als die Bindung an die inhaltlichen Ziele eines Veränderungsprozesses. Auch empirische Erkenntnisse wie beispielsweise der seit 2001 jährlich erhobene „Engagement-Index Deutschland“ zeigen, dass eine geringe emotionale Bindung eines Mitarbeiters an seinen Arbeitgeber weniger auf Rahmenbedingungen wie Gehalt oder eine fehlende Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen zurückzuführen ist, sondern vielmehr auf Defizite in der Personalführung. 2 Dementsprechend ist ein guter und individueller Beziehungsaufbau der Führungskraft zu jedem Mitarbeiter essenzielle Grundlage guter – von Offenheit und gegenseitiger Wertschätzung geprägter – Führungsarbeit. Denn nur auf dieser Basis lässt sich eine starke und belastbare Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft aufbauen. Dieses Führungsverständnis geht zweifelsohne mit hohen Erwartungen an Führungskräfte einher und fordert von der Unternehmensleitung enorme und konsequente Anstrengungen 68 diebank 7.2015

BERUF & KARRIERE ó an drei Stellen: im Bereich der Auswahl, Qualifizierung und persönlichen Weiterentwicklung von Führungskräften, bei der Intensivierung der Bindung zwischen Mitarbeitern und Führungskräften sowie innerhalb der vorhandenen Führungsmannschaft und nicht zuletzt bei der Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen für gute beziehungsorientierte Führung. Identifizierung und Entwicklung von Führungskräften Mit Blick auf die Gewinnung und Auswahl von Führungskräften liegt ein Schwerpunkt darauf, innerhalb der eigenen Belegschaft die vielversprechenden Potenzialträger für Führungsaufgaben und eventuell anschließende Managementaufgaben systematisch zu identifizieren und zu entwickeln. Dieser Prozess wurde im konkreten Fall vor dem Hintergrund des zunehmenden Wettbewerbs um qualifizierten Fach- und Führungsnachwuchs mit der Einführung eines mehrstufigen Programms zur strukturierten Potenzialträgerentwicklung verankert ” 1. ó Die Basis bildet ein „Talentprogramm“, dessen Ziel es ist, besonders starke und engagierte Jungangestellte mit zwei bis drei Jahren Berufserfahrung frühzeitig zu identifizieren, zu fördern und damit enger zu binden. ó Im Rahmen eines „Führungsnachwuchsprogramms“ (FNP) werden die im Rahmen von jährlichen „Potenzialträgerkonferenzen“ identifizierten Nachwuchsführungskräfte innerhalb von zwei Jahren gezielt und umfassend auf die Übernahme einer Führungstätigkeit vorbereitet. ó Ein „Managementnachwuchsprogramm“ (MNP) qualifiziert erfahrene Führungskräfte, die im Rahmen eines mehrstufigen und extern begleiteten Verfahrens ausgewählt werden, für die Position einer Geschäftsbereichs- bzw. Bereichsleitung. Das MNP legt neben Inhalten der Gesamtbanksteuerung und der Unternehmensstrategie einen Schwerpunkt auf Führung, Selbstreflektion, Persönlichkeitsentwicklung und Veränderungsmanagement. Häufig übernehmen die MNP-Teilnehmer bereits während dieser Qualifizierungsmaßnahmen Bereichsleiteraufgaben. Weitere Module wie ein Mentoringprogramm, spezielle Weiterbildungsangebote für Frauen in Führungspositionen oder Programme, bei denen die Teilnehmer außerhalb ihres beruflichen Umfelds karitative oder andere gemeinnützige Aufgaben übernehmen, ergänzen die Werkzeuge zur gezielten Entwicklung von Führungspersönlichkeiten. Dabei wird der Werkzeugkasten permanent weiterentwickelt. Inhaltlich hat sich das Hauptaugenmerk aller Maßnahmen – nicht zuletzt vor dem Hintergrund der zu erwartenden Veränderungen – in den letzten Jahren immer mehr von der Vermittlung faktischen Führungswissens hin zur Persönlichkeitsentwicklung der Teilnehmer und dem Ausbau ihrer kommunikativen Fähigkeiten verschoben. Intensivierung des Miteinanders Innerhalb der bestehenden Führungsmannschaft trägt ein regelmäßiger Erfahrungsaustausch der Führungskräfte wesentlich zur Intensivierung der Bindung untereinander und zur Ausbildung eines gemeinsamen Führungsverständnisses bei: So wird beispielsweise anhand von Best-Practice-Beispielen Führungs-Know-how weiterentwickelt und multipliziert. Gegenseitiges Feedback, ein offener Austausch und ein Abgleich ihrer Selbstwahrnehmung mit der Wahrnehmung der Kollegen helfen Führungskräften dabei, ihr „inneres Management“ im Blick zu behalten und sich auf notwendige Veränderungen einzustellen. Mit dem sogenannten „Boxenstopp Führung“ ist zudem ein Instrument verfügbar, das die gegenseitige kollegiale Beratung von Führungskräften institutionalisieren und weiter intensivieren soll. Dadurch entstehen im Idealfall selbstreflektierte und selbstlernende Systeme, die für das Vorleben von Werthaltungen und damit für eine entsprechende Überzeugungs- und Impulskraft im Unternehmen von großer Bedeutung sind. Zur Stärkung des Unternehmens insgesamt ist es jedoch unerlässlich, auch die Bindung zwischen den Führungskräften und ihren Mitarbeitern kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu intensivieren. Mit dem Ziel, die Mitarbeiterzufriedenheit und eine von gegenseitigem Vertrauen und Offenheit geprägte Fühfl Zur Stärkung des Unternehmens insgesamt ist es unerlässlich, auch die Bindung zwischen den Führungskräften und ihren Mitarbeitern kontinuierlich weiterzuentwickeln. 7.2015 diebank 69

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