die bank 06 // 2018

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE INTERVIEW „Mehr Selbstverständlichkeit bitte“ Karriere-Killer, Exoten-Status mit Neidfaktor, Mehrarbeit bei schlechterer Bezahlung... Es wird Zeit, mit den Vorbehalten gegen Teilzeitführung aufzuräumen. Anja Karlshaus spricht über die Vorteile dieses Modells und die Rolle von HR im Implementierungsprozess. Karlshaus ist Professorin für Personalmanagement an der Cologne Business School (CBS) und leitet dort den Fachbereich Personal und Unternehmensführung. diebank: Frau Professor Karlshaus, warum hat Führen in Teilzeit einen Exotenstatus in Unternehmen? Karlshaus: In vielen Fällen entscheiden sich Führungskräfte gegen ein Teilzeitmodell, weil sie Sorge um einen Karrierestillstand und einen Ansehensverlust haben. Aus Unternehmensperspektive werden die fehlende Erreichbarkeit der Führungskraft und der damit einhergehende erschwerte Informationsfluss befürchtet. Diese Vorbehalte verschwinden erst, wenn es eine kritische Masse von Rollenvorbildern im Unternehmen gibt. Derzeit tritt das Phänomen Teilzeitführung vor allem unter Frauen und im unteren Führungskreis auf. Wird es auch Männern und Führungskräften in hohen Positionen zugestanden, wird das Modell selbstverständlicher. diebank: Das jüngst gescheiterte Rückkehrrecht aus Teilzeit in Vollzeit hemmt diese Entwicklung. Karlshaus: Ein solches Gesetz hätte möglicherweise die Durchsetzung von individuellen Arbeitszeitformen weiter befeuert und potenziellen Teilzeitführungskräften die Angst vor dem „Abstellgleis“ etwas genommen. Man sollte sich allerdings vor Augen halten, dass der Hauptgrund für „Klebe- und Stigmatisierungseffekte“ in einer entsprechenden Unternehmens- und Führungskultur liegen. Bei einer ausgeprägten Präsenzkultur, in welcher sich Leistung und Engagement vor allem über Arbeitszeit definiert, lassen sich eher Akzeptanzprobleme ausmachen als in einer Kultur, die stärker ergebnisorientiert ist. diebank: Wie lässt sich die Unternehmensspitze von dem Modell überzeugen? Karlshaus: Es gibt viele Argumente: zum Beispiel der Fachkräftemangel, stärkerer gesellschaftlicher Druck durch politische Initiativen und Best-Practice-Beispiele der Konkurrenz. Auch der Trend zu eigenverantwortlicherem Arbeiten, das insbesondere die Generation Y einfordert, passt gut zum Modell einer in Teilzeit arbeitenden Führungskraft, die mehr Verantwortung abgeben muss. Wichtig ist außerdem, der Unternehmensleitung die Vorteile der Teilzeitführung zu vermitteln. Hierfür bieten sich zum Beispiel Workshops, Kamingespräche oder Pilotprojekte an. diebank: Wo liegen die Schwierigkeiten bei der praktischen Umsetzung des Konzepts? Karlshaus: Oftmals hapert es daran, dass Strukturen und Prozesse nicht transparent und klar geregelt werden. Wichtig bei der Implementierung sind zum Beispiel Stellvertreterregelungen und dass Aufgabeninhalte der Führungskraft realistisch auf die vereinbarte Arbeitszeit angepasst werden. Die Personalverantwortlichen haben die wichtige Aufgabe, den Stellenzuschnitt klar zu definieren, also individuell zu analysieren und zu planen, was der zukünfti- ge Aufgabenbereich mit welchen Zuständigkeiten beinhalten soll. So kann Überlastung verhindert werden. diebank: Ob das Modell gelingt, hängt also auch von dem unmittelbaren Umfeld ab? Karlshaus: Das stimmt. Wichtig ist, dass die ganze sogenannte „Teilzeitfamilie“, also Vorgesetzte, Kollegen und Team aktiv in den Umsetzungsprozess einer Teilzeitführungsstelle eingebunden werden und unter anderem über die neuen Zuständigkeiten, die Abwesenheit und die Erreichbarkeit der teilzeitarbeitenden Führungskraft gut informiert sind. Die Personalverantwortlichen können bei dem Prozess unterstützen: Es gilt, genau aufzuschlüsseln, welche Aufgabenpakete an das Team delegiert werden können, welcher individuelle Weiterbildungsbedarf sich daraus für Mitarbeiter ergibt, die gegebenenfalls anspruchsvollere Aufgaben übernehmen sollen, und ob Personalkapazitäten aufgestockt werden müssen. Gerade in der Einführungsphase der Teilzeitführung eignen sich zeitlich befristete Pilotprojekte, die durchgehend evaluiert und gegebenenfalls angepasst werden müssen. Für das Gelingen ist entscheidend, dass jeder einzelne Fall von Teilzeitführung gut durchdacht und geplant wird. Eine Standardlösung gibt es nicht. Die Fragen stellte Annette Neumann. 68 06 // 2018

BERUF & KARRIERE IN KOOPERATION MIT Die Verhandlungen des Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht zu neuen Kapitalanforderungen für Banken („Basel IV“) sind auf der Zielgerade. Gleichzeitig läuft auf Ebene der EU der sog. Trilog zur Novellierung der CRR („CRR II“). Beide Regelwerke werden die Ermittlung risikogewichteter Aktiva durch Banken bis 2020 fundamental ändern. Das Intensivseminar „CRR II und Basel IV” am Dienstag, 18. September 2018 in Köln vermittelt Ihnen den aktuellen Stand der Verhandlungen aus Basel und Brüssel und stellt die neuen Anforderungen im Detail dar. Unter anderem werden die Überarbeitung von KSA und IRBA, der neue Standardansatz für Kontrahentenrisiken (SA-CCR), die Überarbeitung des Verbriefungsregelwerks, der Fundamental Review of the Trading Book, das neue CVA- Rahmenwerk sowie der neue Standardansatz für das OpRisk und weitere aktuelle bankaufsichtsrechtliche Neuerungen vorgestellt. Mithilfe von kleinen Fallstudien erhalten Sie einen vertieften Einblick in die Funktionsweise und Auswirkungen der neuen Verfahren. Information und Anmeldung: Tel.: 0221-5490-133 (Stefan Lödorf ) | events@bank-verlag.de Jetzt anmelden www.risiko-manager-trainings.com 06 // 2018 69