Aufrufe
vor 1 Jahr

die bank 06 // 2015

  • Text
  • Banken
  • Unternehmen
  • Diebank
  • Risiken
  • Banking
  • Mitarbeiter
  • Institute
  • Deutsche
  • Anforderungen
  • Deutschland
die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

ó IT & KOMMUNIKATION

ó IT & KOMMUNIKATION Zukunft gemeinsam gestalten CO-CREATION Die konsequente Ausrichtung der Unternehmensstrategien an den Kundenbedürfnissen und die permanente Suche nach Verbesserungen und neuen Ideen ist eine zentrale Herausforderung für Banken. Da die Kunden ihre Wünsche am besten kennen, lassen Unternehmen vermehrt die Kunden bei Produktentwicklungen aktiv mitgestalten. Im immer härter werdenden Wettbewerbsumfeld bildet ein Innovationsvorsprung heute einen wichtigen strategischen Erfolgsfaktor am Markt. Innovationen spielen somit eine zentrale Rolle zur Sicherung des Überlebens und für das Wachstum eines Unternehmens. Cornelia Schöberl-Floimayr | Mario Stadler | Anton Schmoll Keywords: Kundenbefragung, Markenführung, Community Sourcing Zweifelsohne ist ein Innovationsprozess kein leichtes Unterfangen. Die Kosten für Produktentwicklungen sowie die Risiken des Scheiterns dürfen nicht unterschätzt werden. Wie die Praxis zeigt, sind die Ausfallquoten von neu entwickelten Ideen sehr hoch und nur ein geringer Teil der Produktideen eignet sich für die Markteinführung. Darüber hinaus bestehen auch Risiken bei der Produkteinführung selbst: Knapp die Hälfte aller Neuprodukteinführungen erfüllt nicht die Erwartungen der Konsumenten und wird wieder vom Markt genommen. Diese Erkenntnisse zeigen bereits sehr deutlich: Improvisation ist hier fehl am Platz. Gefragt ist ein professionelles Innovationsmanagement, um den Innovationsprozess gezielt und systematisch zu gestalten. Jeder Innovationsprozess beinhaltet eine Vielzahl unterschiedlicher Informationsgewinnungs- und -verarbeitungsaktivitäten. Dabei können im Wesentlichen die drei Phasen Ideengewinnung, Ideenprüfung und Ideenverwirklichung unterschieden werden. Vor allem bei der Gewinnung von neuen Produktideen ist kreatives Denken erforderlich. Die wichtigsten unternehmensinternen Ideenquellen sind neben einer eigenen Forschungsund Entwicklungsabteilung der Marketingbereich, die Befragung der Verkäufer, Kundendienstmitarbeiter usw. Auch ein gut funktionierendes innerbetriebliches Vorschlagswesen vermag wertvolle Hinweise und Anregungen zu liefern. Wesentliche externe Ideenquellen sind beispielsweise Fachpublikationen, langfristige technologische Vorhersagen sowie Inputs von externen Beratern. Ein wichtiges Segment bilden die Anwender – d. h. die Kunden selbst. So können regelmäßige Kundenbefragungen sowie ein professionelles Beschwerdemanagement wertvolle Anstöße für Produktentwicklungen liefern. Neben dieser klassischen Art der Einbindung der Kunden werden in letzter Zeit auch neue Wege beschritten. Diese sind durch einen Wandel vom passiven zu einem aktiven Kundenbild gekennzeichnet. Im Kern geht es um die aktive Einbindung der Kunden in den betrieblichen Innovations- und Entwicklungsprozess (Co-Creation) 1 . Dabei wird Innovation als offener Prozess gesehen, in dem Unternehmen ihre Kunden gezielt in die unterschiedlichen Schritte der unternehmerischen Wertschöpfung einbeziehen. Produkte und Dienstleistungen werden gemeinsam entwickelt. Diese Vorgehensweise entspricht auch der veränderten und gestärkten Rolle der Verbraucher. Im Idealfall eine klassische Win-Win-Situation: Das Unternehmen lernt die Bedürfnisse der Kunden unmittelbar kennen, und der Kunde erhält das Produkt, das er braucht. Beispiele für Kundeneinbindung Wie zahlreiche Beispiele zeigen, findet Co-Creation immer mehr Eingang in den betrieblichen Innovationsprozess anerkannter Unternehmen. Weltmarktführer bei Online-Crowdsourcing ist Eyeka. Mit dieser Plattform können kreative Menschen auf der ganzen Welt an neuen Ideen mitarbeiten. Mittlerweile umfasst die Eyeka-Community mehr als 300.000 User und 40 führende Marken wie Procter & Gamble, Kraft, Coca-Cola, Unilever, Nestle, Danone, Hyundai und Microsoft haben diese Dienste bereits genutzt. Aktive Kundenbindung ist praktisch in allen Branchen möglich. So hat die Firma Jeppesen, ein Tochterunternehmen von Boeing, zusammen mit Piloten eine iPad- App namens Mobile Flite Deck entwickelt, die Piloten eine exakte Flugroute mit vielen Grafiken auf dem Pad anzeigt und damit den Co-Creation Award 2012 gewonnen. Eines der bekanntesten Beispiele für Co-Creation in Deutschland ist Tchibo. Auf der Webseite Tchibo-Ideas.de können User der Tchibo-Community eine Aufgabe stellen, die sie gerne gelöst hätten. Das reicht von „der Hausschlüssel lässt sich nie auffinden“ bis „mein Toast wird nie wie ich ihn gerne hätte“. Die Community versucht, eine Lösung für das Problem zu 52 diebank 6.2015

IT & KOMMUNIKATION ó finden, und Tchibo lässt aus besonders guten Ideen ein Produkt entwickeln. Co-Creation im Bankbereich Um die Kundenbindung zu festigen, bedarf es im Bankenvertrieb neuer Lösungen. Finanzgeschäfte im Netz werden nach Meinung der Nutzer nach wie vor als sicher empfunden – aber wesentlich mehr Spaß und Freude machen die Anwendungen in den sozialen Netzen. Es wird daher nicht reichen, das bestehende Online-Angebot der Banken zu überarbeiten und weiterzuentwickeln. Vielmehr ist ein völlig neuer Zugang zur Welt der Kunden gefragt: neue Ansätze, neue Perspektiven, neue Denkhaltungen, um sich in der digitalen Lebenswirklichkeit der User mit smarten Finanzdienstleistungen dauerhaft zu positionieren. Somit ist es auch für Banken wichtig, gemeinsam mit den Kunden Lösungen zu finden, die das Banking einfacher, transparenter und kundenorientierter machen. Ein Beispiel hierfür liefert die „Hello bank!“, eine Initiative der Consorsbank. Mit einer eigenen Co-Creation-Plattform möchte die Bank zusammen mit ihren Kunden ein zukunftsorientiertes Miteinander gestalten. In der Community diskutieren die User mit Experten oder tauschen sich mit anderen Kunden aus. Im Blog erhalten sie regelmäßig Hintergrundinformationen rund ums Thema Geld einfach und verständlich aufbereitet. Dieser Paradigmenwechsel ist keineswegs nur eine technische Herausforderung. Das neue Denken und das Leben des Omni-Channel-Bankings müssen in der Unternehmenskultur einer Bank auf breiter Basis verankert sein. Die Geschäftsphilosophie und starken Markenbotschaften geben dabei die Richtung vor und bilden die strategischen Leitplanken. Ausgehend von diesen Überlegungen hat die Erste Bank Österreich ihre geschäftspolitischen Grundhaltungen neu formuliert und präzisiert. Oberste Maxime bei allen Überlegungen war das strategische Ziel, bei der Beratungs- und Servicequalität Marktführer in Österreich zu sein, um sich im hart umkämpften Retailgeschäft von anderen Mitbewerbern abzuheben. Dieser nach außen getragene Pioniergeist ist ein wesentlicher Profilierungsansatz, der die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden in den Mittelpunkt stellt. Von der Kundenorientierung zur Kundenzentrierung Um sich noch konsequenter an den Kundenbedürfnissen zu orientieren, ist es notwendig, diverse Kundengruppen auch in die Gestaltung der Produkte und Services einzubeziehen. Die wichtigste Stimme im Entwicklungsprozess ist die „Stimme des Kunden“. Mit dem „s Lab“ hat die Erste Bank deshalb ein Ideenlabor geschaffen, das die Wünsche und Anregungen der Kunden gezielt aufnehmen kann. Dabei sollen die bestehenden Angebote und bisherige Bankmodelle bewusst infrage gestellt werden. Durch das Feedback der Kunden und durch das Einbringen kreativer Ideen und Vorschläge sollen schrittweise innovative Lösungen für ein neues Bankerlebnis entwickelt werden. Die Nutzer können über die Online-Plattform eigene Ideen posten, an Umfragen teilnehmen, sich für einen Produkttest anmelden oder Feedback zu den von der Bank vorgestellten Projekten geben. Die Umsetzung eines Co-Creation-Projekts funktioniert nur, wenn klare Verantwortlichkeiten existieren und die Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten klar geregelt sind. Innerhalb der Bank wird das „s Lab“ von der Stelle „Customer Experience Management & Ombudsstelle“ betreut, die im Bereich Marketing angesiedelt ist. Um die gemeinsame Ideenentwicklung mit der Community zu forcieren, wurde die Funktion eines Co- Creation-Managers geschaffen. Der Erfolg einer Co-Creation-Plattform hängt nicht zuletzt davon ab, wie rasch die geposteten Beiträge beantwortet werden und was mit den Ideen der User wirklich passiert. Dafür ist innerhalb der bankinternen Organisation eine eigene Funktion zuständig, die auch dafür Sorge trägt, dass die Machbarkeitsprüfung der Vorschläge sowie die Erstellung von Prototypen Hand in Hand gehen. Unter anderem wird durch diese Organisationsstruktur eine schnelle und praxisnahe Entwicklung von Prototypen ermöglicht, die für das Management eine völlig neue Entscheidungsqualität ermöglicht. Der Kundenzugang zum „s Lab“ erfolgt entweder über den Facebook-Connect-Button oder über eine direkte Registrierung auf der Plattform. Jeder User kann nach dem Log-In Beiträge schreiben, kommentieren oder bewerten. Für Produktinnovationen, die von der Bank initiiert wurden, ist es wichtig, bereits in einem frühen Stadium der Entwicklungsphase Feedback von den zukünftigen Anwendern zu bekommen. Dafür gibt es die Möglichkeit, Projekte an die Community auszuspielen. Ein Projekt besteht aus einer Fragestellung zu einem bestimmten Thema, das die Bank vorgibt, z. B. zur Suche nach Ideen für neue Produkte. Diese Projekte sind von der Art der Fragestellungen meistens sehr offen. Hier können sich die Nutzer Gedanken zu ausgeschriebenen Herausforderungen machen und ihre Ideen verlinken. Um bestehende Produkte und Dienstleistungen zu optimieren, existieren darüber hinaus Projekte, die sich hauptsächlich dem Feedback widmen. Produkte (wie z. B. Apps), die unmittelbar vor Markteinführung stehen, können in geschlossenen oder offenen Gruppen als Beta-Versionen getestet und hinsichtlich ihrer Akzeptanz analysiert werden. Held des Monats Für das Schreiben von Beiträgen oder Kommentaren, für die Bewertung fremder Beiträge und das Kommentieren von Ideen und Verbesserungen erhalten die Teilnehmer Punkte. Je mehr Nutzer einen eingereichten Beitrag kommentieren oder 6.2015 diebank 53

die bank

die bank 01 // 2019
die bank 02 // 2019
die bank 03 // 2019
die bank 04 // 2019
die bank 05 // 2019
KINOTE 01.2019
die bank 06 // 2019
diebank 07 // 2019
diebank 08 // 2019
diebank 09 // 2019
diebank 10 // 2019
die bank 01 // 2018
die bank 02 // 2018
die bank 03 // 2018
die bank 04 // 2018
die bank 05 // 2018
die bank 06 // 2018
die bank 07 // 2018
die bank 08 // 2018
die bank 09 // 2018
die bank 10 // 2018
die bank 01 // 2017
die bank 02 // 2017
die bank 03 // 2017
die Bank 04 // 2017
die bank 05 // 2017
die bank 06 // 2017
die bank 07 // 2017
die bank 08 // 2017
die Bank 09 // 2017
die bank 10 // 2017
die bank 01 // 2016
die bank 02 // 2016
die bank 03 // 2016
die bank 04 // 2016
die bank 05 // 2016
die bank 06 // 2016
die bank 07 // 2016
die bank 08 // 2016
die bank 09 // 2016
die bank 10 // 2016
die bank 11 // 2016
die bank 12 // 2016
die bank 01 // 2015
die bank 02 // 2015
die bank 03 // 2015
die bank 04 // 2015
die bank 05 // 2015
die bank 06 // 2015
die bank 07 // 2015
die bank 08 // 2015
die bank 09 // 2015
die bank 10 // 2015
die bank 11 // 2015
die bank 12 // 2015

© die bank 2014-2018