die bank 05 // 2023

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE sprechende Selbsteinschätzung vorzunehmen und diese zu begründen. Erörtern Sie anschließend mit ihm, was Sie tun können, um seine Selbstwirksamkeit zu erhöhen. Führungskräfte überschätzen oft, wie frei sich ihre Mitarbeitenden beim Wahrnehmen ihrer Aufgaben fühlen. Mit dieser Übung können Sie einen Realitätscheck vornehmen. 5. Passion – mit eigenem Feuer die Netzwerkpartner entflammen Im Kontakt mit transformationalen Führungskräften spürt man die Leidenschaft, mit der sie sich „ihrer Sache“ verschrieben haben und ihre Lust, diesbezüglich etwas zu bewirken. Deshalb lässt sich ihr Umfeld von ihnen auch inspirieren und infizieren. Denn letztlich folgen Menschen stets Menschen bzw. lassen sich von ihnen führen. Ist ein Chef hingegen nur halb bei der Sache, dann verhalten sich seine Mitarbeitenden entsprechend: Dann betrachten sie zum Beispiel das Projekt auch nur als eine Aufgabe und erledigen ihren Job. Anders ist es, wenn sie spüren: Unser Chef oder Kollege brennt hierfür mit Haut und Haaren. Dann wirkt dies ansteckend, denn man kann sich dieser Energie kaum entziehen. Mögliche erste Entwicklungsschritte Wie hoch ist Ihr Energie-Level? Machen Sie doch mal einen Passions-Check: Wie gut gelingt es Ihnen, Menschen, auch nicht Gleichgesinnte, zu inspirieren und mitzureißen? Wie stark brennen Sie für die vor Ihnen liegenden Aufgaben? Und: Wie hoch ist Ihres Erachtens das Energie- Level Ihres Teams? Schätzen Sie dies jeweils auf einer Skala von 1 bis 10 ein. Sie haben sich selbst nur Top-Werte gegeben! Gratulation, dann werden Sie auch Ihr Team im positiven Sinne „infizieren“. Ist dies nicht der Fall, dann sollten Sie, bildhaft gesprochen, die angezogene Handbremse lösen. Manchmal hindern uns Versagensängste daran, Vollgas zu geben. Zuweilen geraten wir aber auch situationsbedingt in berufliche Rollen, die uns nur bedingt liegen. Was auch immer die Ursache ist, eine Folge hiervon ist: Wir erledigen zwar unsere Pflicht, sind aber nicht mit dem Herzen dabei. In solchen Situationen oder Konstellationen haben Sie theoretisch die Möglichkeit, (wie ein Schauspieler) Passion zu mi- men. Dies ist aber zumindest auf Dauer selten zielführend. Zielführender ist es, in sich reinzuhören und zu erkennen, was Sie wirklich wollen und wofür Sie brennen. Auch transformationale Leader haben ihre Schwächen Eine transformationale Führungskraft ist eine Führungskraft, die mutig neue Wege geht und andere Menschen auf diese Reise mit- nimmt. Das klingt nach der idealen Führungskraft! Doch leider gibt es dort, wo Licht ist, meist auch Schatten. Die Praxis zeigt: Oft fällt es Führungskräften, die andere Menschen leicht inspirieren und bewegen können, schwer, einen Zustand zu stabilisieren und in Effizienz zu bringen. Denn dies erfordert oft Fähigkeiten speziell im Management-Bereich, die nicht zu den expliziten Stärken transformationaler Führungskräfte bzw. Leader zählen Transformationale Führungskräfte sind zwar tendenziell mutiger als ihre Kollegen, deren Stärken primär im Management-Bereich liegen. Sie unterschätzen zuweilen aber die mit Change-Vorhaben verbundenen jede Organisation, um sich nachhaltig zu entwickeln, sowohl Führungskräfte, die Veränderungen vorantreiben, als auch solche, die für die nötige Stabilität sorgen. Des- halb sind transformationale Risiken und stürzen ihre Organisationen ins Verderben. Faktisch benötigt 70 05 | 2023

BERUF & KARRIERE FAZIT: UNTERNEHMEN BRAUCHEN TRANSFORMATOREN UND STABILISATOREN Ein Werturteil ist mit den Antworten auf diese Fragen nicht verknüpft, denn letztlich braucht jedes Unternehmen Transformatoren und Stabilisatoren auf der Führungsebene bzw. Führungspersönlichkeiten, die die Fähigkeiten und Eigenschaften, die diese beiden Rollen erfordern, in einem mehr oder minder ausgeprägten Umfang in sich vereinen und deshalb im Führungsalltag die erforderliche Verhaltensflexibilität zeigen. Das ist bei den meisten Führungskräfte der Fall, auch wenn ihre Stärken mal mehr im Bereich Transformation und mal mehr im Bereich Stabilisierung liegen. Deshalb lauten die Kernfragen, wenn es um das Thema „transformationale Führung“ geht, in der Praxis auch meist: Führungskräfte oft nur befristet in ihrer Funktion. Sie treiben eine Veränderung voran und übergeben dann den Staffelstab. Haben in unserer Organisation angesichts der Herausforderungen, vor denen wir stehen, unsere Führungskräfte aufgrund ihres Persönlichkeits- und Stärkenprofils die richtigen Führungspositionen inne? Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten sollten wir angesichts der Deshalb sollten Führungskräfte, wenn tiefgreifende Veränderungen in ihrem Unternehmen oder Bereich anstehen, sich auch selbst fragen: Bin ich eher ein transformationaler Leader oder ein Manager? Bin ich eher eine treibende Kraft der Veränderung oder eine stabilisierende Kraft? strategischen Ziele, die wir erreichen möchten, bei unserem Führungsnachwuchs verstärkt fördern? In unserer von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit Autor geprägten Welt sind dies derzeit meist die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die einen transformationalen Leader auszeichnen. Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal. Zudem ist er als Lehrbeauftragter tätig, u. a. an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-Provence, der St. Gallener Business-School und der TU Clausthal. 05 | 2023 71