die bank 05 // 2023

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE nizieren und zu ihnen Vertrauensbeziehung aufbauen. Deshalb investieren sie in diese Aufgabe Zeit und Energie. Mögliche erste Entwicklungsschritte: Erstellen Sie eine Stakeholder-Matrix, die darstellt, mit welchen Personen bzw. welchen Personengruppen Sie im Austausch sein möchten. Legen Sie fest, wie oft Sie zu ihnen den Kontakt suchen, und tragen Sie diese Termine in den Kalender ein. Umgeben Sie sich mit Menschen, die gute Beziehungsmanager sind. Bitten Sie diese, Sie zu unterstützen, Ihre Visionen und Strategien zu verbreiten. Organisieren Sie regelmäßig Skip Level Meetings; also Meetings, bei denen Sie Kontakte und Beziehungen zu Menschen auf allen Hierarchieebenen auf- und ausbauen. Ritualisieren Sie die Kommunikation mit wichtigen Netzwerkpartnern soweit möglich, denn dadurch wird der Austausch intensiver. Außerdem können sie so mehr Menschen auf Ihrem Weg mitnehmen. Hierfür ein Beispiel: Der Vorstand eines Unternehmens mit knapp 500 Mitarbeitenden entschied vor einem Jahr, einmal pro Woche mit Mitarbeitenden zu frühstücken. Jeden Freitag lädt er seitdem morgens zehn Mitarbeitende durchmischt aus allen Funktionen zu einem einstündigen Frühstück ein. Dort wird über Privates wie die Hobbies usw., aber auch über die Herausforderungen im Geschäft gesprochen. Inzwischen hat der Vorstand schon alle Mitarbeitenden mindestens ein Mal getroffen und erste Ansätze einer persönlichen Beziehung zu ihnen aufgebaut. 3. Vision – Schaffung eines attraktiven Zielbilds Mit Menschen im Gespräch zu sein, reicht alleine nicht. Der Austausch sollte auch eine Richtung haben. Deshalb brauchen Führungskräfte eine Vision, auch um sich im Tagesgeschäft nicht zu verlieren. Transformationale Führungskräfte wissen, wie wichtig es ist, Menschen durch eine gemeinsame Vision in Bewegung zu versetzen – eine Vision, die auch sie selbst als sinnstiftend erfahren. Es gibt kaum etwas Attraktiveres und Aktivierenderes als eine Vision, die über das rein betriebswirtschaftliche, geschäftliche Ziel hinausweist. Sie ermöglicht es, das Team auf eine gemeinsame Reise mitzunehmen. Jede Vision beinhaltet jedoch auch die Gefahr, dass es nicht klappt. Deshalb backen viele Führungskräften lieber kleine Brötchen. Genau hier liegt jedoch die Stärke einer transformationalen Führungskraft: Sie hat den Mut, neue, auch risikobehaftete Dinge anzugehen und beflügelt hiermit ihr Umfeld. Mögliche erste Entwicklungsschritte: Viele Coaches empfehlen beim Entwickeln einer Vision einen sogenannten Inside-out- Prozess – also der eigenen Passion zu folgen und diese zur Vision zu erheben. Zuweilen funktioniert dies. Im Business-Kontext empfiehlt sich aber meist eher der umgekehrte Weg: von außen nach innen. Das heißt, die Vision sollte Ihren aktuellen oder künftigen Kunden einen großen Nutzen bieten bzw. eine ihrer Sehnsüchte befriedigen. Je größer der Nutzen ist, umso mächtiger ist Ihre Vision. Reden Sie viel mit (Nochnicht-)Kunden. Seien Sie neugie- 68 05 | 2023

BERUF & KARRIERE 1 | Einwirkende Faktoren und Wirkfaktoren auf das Umfeld Transformation von Unternehmen Gesellschaftlicher Rahmen Ablauforganisation Aufbauorganisation Einkauf/Beschaffung Kunden Erwartungen der Kunden Produkte/Dienstleistungen Geschäftsmodell (Digitale) Technologie Interaktion mit den Kunden/ externen Stakeholdern Neue Geschäftsmodelle Unternehmenskultur/(Fach-) Kompetenz Technologien im Unternehmen Schnittstellen mit den Partnern im Wertschöpfungsprozess Quelle: Dr. Kraus & Partner. rig auf ihre Sicht der Dinge. Versuchen Sie zu verstehen, welche Probleme sie haben und was ihre offenen oder verdeckten Wünsche sind. Notieren Sie sich nach den Gesprächen die drei größten Sorgen und Probleme Ihrer Kunden, die drei größten Wünsche und Sehnsüchte Ihrer Kunden und die drei größten Veränderungen im Kundenverhalten, die Ihnen auffallen. Nehmen Sie die Ergebnisse und kombinieren Sie diese mit Technologien, die in Ihrem Unternehmen oder in anderen Branchen bereits im Einsatz oder im Markt gerade in der Entstehung sind. Könnte sich daraus etwas Neues bzw. eine aus Kundensicht spannende Problemlösung ergeben? Werfen Sie, wenn Sie eine solche nicht unmittelbar finden, die Flinte nicht gleich ins Korn. Wiederholen Sie diese Übung regelmäßig und binden Sie in diesen Prozess die unterschiedlichsten Netzwerkpartner ein. Über kurz oder lang wird sich etwas Neues am Horizont abzeichnen. 4. Empowerment – die Selbstwirksamkeit erhöhen Damit ihre Vision Realität wird, brauchen Führungskräfte ein Team um sich herum, das ihre Vision teilt und diese ebenso verwirklichen möchte wie sie selbst. Mit Mitläufern allein gelingt ihnen dies nicht. Also gilt es Menschen als Mitstreiter zu gewinnen, die etwas gestalten und selbstwirksam sein möchten. Transformationale Führungskräfte scharen solche Menschen um sich und geben ihnen den Freiraum, den sie zur Entfaltung brauchen. Sie vermitteln ihren Mitstreitern zudem das Gefühl einer gemeinsamen Verantwortung. Das heißt, die hierarchischen Verhältnisse spielen in der alltäglichen Zusammenarbeit fast keine Rolle; es geht immer um die gemeinsame Mission. Zudem vermitteln ihrem Team das Gefühl „Wir sind eine Schicksalsgemeinschaft“, und „Bei Misserfolgen stehe ich als Führungskraft vor dem Team und bei einem Erfolg dahinter.“ Mögliche erste Entwicklungsschritte Fragen Sie sich: Wenn Sie an Ihr Management-Team denken, wie verantwortlich und selbstwirksam handeln dessen Mitglieder? Wenn Sie an sich selbst denken, wie leicht fällt es Ihnen, Themen wirklich abzugeben und darauf zu vertrauen, dass diese in guten Händen sind? Der Begriff Empowerment beinhaltet zwei wichtige Dimensionen: Autonomie und Selbstwirksamkeit. Fragen Sie sich einmal bezogen auf jedes Ihrer Teammitglieder: Wie viel Raum zu einem autonomen Handeln gewähre ich dieser Person? Und: Als wie selbstwirksam erachte ich diese Person? Bewerten Sie dies auf einer Skala von 1 bis 10, und schreiben Sie die Werte auf ein Blatt Papier. Fragen Sie sich danach: Woran bzw. an welchem beobachtbaren Verhalten mache ich diese Einschätzung fest? Suchen Sie anschließend das Gespräch mit Ihrem Mitarbeitenden darüber. Bitten Sie ihn ebenfalls eine ent- 05 | 2023 69