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die bank 05 // 2023

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE CHANGE

BERUF & KARRIERE CHANGE MANAGEMENT Ansprüche an eine transformationale Führung Wenn Unternehmen einen Transformationsprozess durchlaufen, dann resultieren hieraus spezielle Anforderungen an ihre Führungskräfte. Dies gilt es bei der Besetzung von Führungspositionen und bei der Entwicklung von deren Inhabern zu beachten. Unternehmen geraten immer wieder in Situationen, in denen sie ihr Geschäftsmodell überdenken und sich im Markt neu positionieren müssen. Sie müssen sich sozusagen neu erfinden, um auch mittel- und langfristig erfolgreich zu sein. Das ist aktuell im Gefolge des Ukraine-Kriegs und der immer stärker spürbar werdenden Folgen des Klimawandels gehäuft der Fall; doch auch unabhängig von diesen Change-Treibern stehen Unternehmen nicht selten vor dieser Herausforderung – auch, weil der allgemeine technische Fortschritt oft neue Problemlösungen ermöglicht sowie Veränderungen der Kundenwünsche bewirkt. Möchte oder muss ein Unternehmen einen solchen Transformationsprozess durchlaufen, dann resultieren hieraus spezielle Anforderungen an seine Führungskräfte. Denn bei ihm muss das Unternehmen – anders als bei vielen Change-Projekten – nicht nur punktuelle Veränderungen, sondern einen sogenannten Musterwechsel vollziehen. Das heißt, es muss sein gesamtes bisheriges Denken und Tun hinterfragen und sozusagen ein neues Selbstverständnis entwickeln, was auch neue Kompetenzen sowie Denk- und Handlungsmuster bei den Prozessbeteiligten erfordert. Ein solcher Transformationsprozess betrifft also stets außer der Strategie und Struktur auch die Kultur eines Unternehmens. Und die Mitarbeiter? Sie müssen sich und ihr Verhalten neu definieren und eine neue Identität zumindest bezüglich ihrer Funktion in der Organisation entwickeln. Entsprechend schwierig sind die Betroffenen oft für solche Change-Vorhaben zu motivieren. Bei Transformationsprozessen ist das Ziel oft unklar Letztlich ist jeder Transformationsprozess ein komplexer, multidimensionaler Change-Prozess, der seinerseits wiederum aus einer Vielzahl von Change-Projekten besteht, die sich wechselseitig beeinflussen. Doch nicht nur deshalb sind solche Veränderungsvorhaben schwierig zu planen und zu steuern. Vgl. dazu Abbildung ÿ 1. Hinzu kommt: Bei Transformationsprozessen steht auch das angestrebte Endziel unter Vorbehalt – unter anderem, weil die Prozesse sich in einem dynamischen Umfeld vollziehen. Deshalb können sich die Verantwortlichen beim Entwickeln der Vision für ihr Unternehmen nur auf begründete Vermutungen stützen, die auf gewissen Trends und Annahmen basieren. Wie jedoch zum Beispiel der Markt ihres Unternehmens in zehn, 15 oder gar 20 Jahren real aussehen wird, das wissen sie noch nicht. Trotzdem müssen sie heute bereits damit beginnen, ihr Unternehmen zukunftsfit zu machen. Aus diesem Grund haben die für eine Transformation Verantwortlichen in der Regel keine andere Möglichkeit, als bei der Projektplanung und -steuerung sehr agil zu sein und zu bleiben. Entsprechend groß sollte neben ihrer Change- auch ihre Projektmanagement-Kompetenz sein. Außerdem sollten sie reife Führungspersönlichkeiten sein, denen die Betroffenen – wenn nicht gerne, so doch bereitwillig – folgen, auch, weil sie ihnen aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz und Persönlichkeit vertrauen. 66 05 | 2023

BERUF & KARRIERE Die fünf Kennzeichen von „transformationalen Leadern“ In der Praxis lassen sich, wenn es um das Thema transformationale Führung bzw. Führung in Transformationsprozessen geht, gewisse Eigenschaften sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten identifizieren, über die Führungskräfte verfügen sollten, damit es ihnen gelingt, nicht nur ihre Mitarbeitenden, sondern auch sonstige Beziehungspartner für das Veränderungsvorhaben zu motivieren, sie zum Beschreiten neuer Wege zu inspirieren und in ihrem Umfeld die Veränderungsenergie zu erzeugen, die zum erfolgreichen Bewältigen der Change-Vorhaben erforderlich ist. Die Kennzeichen werden im Folgenden näher beschrieben und zu jedem Punkt auch gleich Handlungsempfehlungen für Betroffene, also Führungsverantwortliche, genannt. 1. Kreativität – „Out of the box“-Denken Kreativ sein heißt in diesem Kontext vor allem, „out of the box“ zu denken. Also sich bei der Suche nach neuen Lösungen nicht durch Konventionen einschränken zu lassen. Menschen neigen dazu, auf ausgetretenen Pfaden zu laufen. Inwieweit sie bereit sind, neue Wege zu gehen, hängt auch von ihrem Persönlichkeitsprofil ab. Gute transformationale Führungskräfte verfügen über die Fähigkeit, querzudenken. Sie überraschen ihr Team und ihre Beziehungspartner immer wieder aufs Neue, denn sie fragen sich zum Beispiel regelmäßig: Wo denken und handeln wir zu traditionell? Wie sollte künftig unser Business-Modell ausschauen, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Inwiefern sollten wir unsere Organisation neu denken, um noch leistungsfähiger zu sein? Sie sind experimentierfreudig und sehen tendenziell stets mehr Chancen als Risiken. Sie betrachten das Business als eine Art Spiel, bei dem es darum geht, mit Intelligenz und guten Ideen erfolgreich zu sein. Mögliche erste Entwicklungsschritte: Besuchen Sie regelmäßig Veranstaltungen, die thematisch außerhalb Ihres aktuellen Bezugsrahmens verortet sind. Umgeben Sie sich auch privat mit Menschen aus anderen Tätigkeitsfeldern und diskutieren Sie mit ihnen regelmäßig Innovationsideen. Organisieren Sie mindestens einmal pro Jahr einen Workshop mit einer durchmischten Gruppe von Mitarbeitenden mit stets demselben Thema: „Wenn wir auf der grünen Wiese neu starten würden, wie sähe dann unser Geschäftsmodell aus? Womit und wie würden wir Geld verdienen?“ Achten Sie bei Ihrer Unternehmenskultur darauf, dass Fehler nicht zu sehr problematisiert werden. Es sollte vielmehr eine Kultur des Ausprobierens bestehen. 2. Interaktivität – reger Austausch mit den Netzwerkpartnern Transformationale Führungskräfte suchen den Kontakt und Austausch mit Menschen. Sie vermitteln ihrem Umfeld zudem ein Gefühl der Leichtigkeit. Sie sind sozusagen Menschenfänger – und zwar bezogen auf alle Personen, mit denen sie beruflich in Beziehung stehen, seien dies Mitarbeitende, Kollegen, Kunden, Lieferanten oder externe Dienstleister. Sie überraschen und begeistern diese immer wieder mit neuen Ideen – auch, weil sie die Bedürfnisse ihres jeweiligen Gegenübers erspüren. Sie ziehen sich eher selten in ihre Büros zurück, um zum Beispiel Pläne auszuarbeiten. Stattdessen suchen sie bereichs- und funktionsübergreifend den Austausch auch mit ihnen nicht gleichgesinnten Personen, denn sie wissen: Um Menschen mitzunehmen, muss ich mit ihnen kommu- 05 | 2023 67

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