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die bank 05 // 2023

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

DIGITALISIERUNG 1 |

DIGITALISIERUNG 1 | IT-TOM (Target Operating Model) und Partnering-Ansatz Layer Architekturaspekt Beschreibung Eher Differenzierung Business Layer Application Layer 1 2 3 Business- Architektur Applikationsarchitektur Datenarchitektur Prozesse und Funktionalitäten entlang der bankfachlichen Domänen der Commerzbank. Applikationsarchitektur der fachlichen Domänen für Kunden/Berater (Segmente) und Business Functions (z. B. HR, Finance). Datendomänen und unterstützende Systeme; Demokratisierung und Zugriff auf Daten zur Unterstützung von Use Cases. Indikative Wertschöpfungskette Eher Commodity Infrastructure Layer 4 5 Integrationsarchitektur Infrastrukturarchitektur Spezifische Technologie-Stacks und Standards zur Integration; Orchestration und Integrationsschichten. Infrastrukturkomponenten und Technologien zur Bereitstellung von Applikationen inkl. Hosting und Scaling. Indikativer Partnering- Grad Quelle: Darstellung angelehnt an relevante Kriterien der TaxonomieVO. Neben neuen Technologien sind strategische Partnerschaften ein weiterer Schlüsselfaktor für den Erfolg einer Bank im digitalen Zeitalter. Es gilt dabei, nicht mehr alles selbst zu entwickeln und zu betreiben, sondern gezielt Lösungen und Kompetenzen einzukaufen sowie mit Partnern zu kooperieren, um so die Wertschöpfungstiefe zu reduzieren. In der Commerzbank verbleiben daher bei bankfachlichen Domänen mit hohem Wertschöpfungsfokus Entwicklung und Betrieb für höchste Differenzierung am Markt in der Bank (z. B. Mobile App). Mit zunehmendem Standardisierungsgrad von Produkten und Prozessen wird jedoch die Auslagerung des Betriebs über Betriebspartnerschaften (z. B. Zahlungsverkehrsplattform) oder vollständige Drittproduktanbindungen im Sinne von Standard-Software (z. B. Baufinanzierung) angestrebt. Dies reduziert ebenfalls die eigene Komplexität. Vgl. dazu auch das Schaubild ÿ 1 Zusätzlich soll eine modernisierte IT- Landschaft die technischen Grundlagen für die Anschlussfähigkeit an Ökosysteme und Plattformen zur Erschließung neuer Geschäftsmodelle über Open-Banking-Lösungen legen. Hier gibt es verschiedene Modelle mit verschiedenen Öffnungsgraden: von Plattform Banking, Embedded Finance und Banking as a Service bis hin zum vollständig digitalen Ökosystem. Ziel dabei ist es stets, neue Ertragsquellen zu erschließen und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit als umfassenden Alltagsbegleiter zu steigern. 1 „Lösungen statt Produkte“ lautet hier die Devise und wird im Zug von „Beyond Banking“ in Zukunft immer mehr an Relevanz gewinnen. 2 Die Basis dafür gilt es bereits heute zu legen. 2. Die COO-Rolle im Wandel Im Banking des digitalen Zeitalters haben sich nicht nur Rahmenbedingungen und Anforderungen stark verändert, sondern auch die Vorstandsrolle des Chief Operating Officers (COO): vom klassischen Hüter über Prozesse und Kosten hin zum aktiven Mitgestalter der Unternehmensstrategie. Dabei ist es „die Rolle als Treiber der Digitalisierung“ 3 , die den COO vom reinen Umsetzer in die Rolle des „Bauherren“ katapultiert hat. 4 Der COO-Bereich umfasst in der Commerzbank sowohl Organisation & Security als auch Operations und weite Teile der agilen IT-Organisation, die neben Betrieb und Entwicklung auch Produkt-, Prozess- und Kundenthemen beinhaltet. Durch die Steuerung dieser Kernkomponenten rückt der COO- Bereich immer mehr ins Zentrum des Geschäftsmodells, womit eine miteinander verzahnte organisatorische Aufstellung zur erfolgskritischen Variablen wird. Gleichzeitig entwickelt sich der oftmals unterschätzte Operations-Bereich zum Treiber für operative Service-Exzellenz und den Aufbau von Operations Utilities. Delivery Organisation als Motor Die nötige Beschleunigung der Digitalisierung gelingt nicht ohne einen starken Motor. Die- 46 05 | 2023

DIGITALISIERUNG se IT-Organisationsstruktur zu konzipieren, weiterzuentwickeln und schlussendlich optimal aufzusetzen, war und ist eines der Fokusthemen der Commerzbank in den zurückliegenden fünf Jahren. Es gilt dabei im Kern, sich schnell und umfassend von veralteten Strukturen zu verabschieden, die Fachabteilung und IT in Silos teilen und dadurch weder durchgehende Verantwortlichkeiten noch effiziente Prozessketten zu fördern. Die Trennung von Bestellung und Umsetzung funktioniert nicht mehr in einer Umwelt, in der sich Anforderungen kontinuierlich ändern und das Timing entscheidend ist. In einzelnen Pilotprojekten wurden schon 2016 erstmals einzelne Customer Journeys in neuem Organisationsaufbau, bestehend aus Produkt- und IT-Teams, etabliert und getestet. In den folgenden zwei bis drei Jahren wurden in diesen neuen Strukturen Erfahrungen gesammelt und das Konzept sukzessive weiterentwickelt, sodass 2019 die Delivery Organisation (DO) – ein vollintegriertes IT-Liefermodell – an den Start ging. Agiles Arbeiten, wie man es meist nur von FinTechs kennt, funktionsübergreifende Teams mit Fach- und IT-Experten sowie produktbasierte Verantwortung auch für den Betrieb, eingebettet in einer verzahnten Organisation sind hier bis heute die Hebel für ein flexibles und funktionierendes Liefermodell. Wie ist diese Organisation konkret aufgebaut? Die Anforderungen sind klar: Eindeutige Verantwortlichkeiten, am besten End-to-End, und somit auch möglichst wenige Schnittstellen, damit die Entwicklung und Betreuung von IT-Produkten und -Services so schlank und schnell wie möglich umgesetzt werden kann. Was sich einfach anhört, kann bei einer Vielzahl an Kundensegmenten und -kanälen schnell komplex werden. Die Antwort der Commerzbank ist eine Struktur, die insgesamt sechs Themenfelder – sogenannte Layer – unterscheidet. Diese beinhalten einerseits die kundenspezifischen Layer Kanäle und Produkte sowie die übergreifenden Themenfelder Cross Functions, Big Data & Advanced Analytics, Corporate Functions und Technology Foundations. Die Bündelung der Themen in einzelnen Layern ermöglicht eine Differenzierung und Spezialisierung, wo immer nötig, z. B. bei Kanälen und Produkten. Daneben stärkt sie eine Konsolidierung und Skalierung, wo immer Synergien realisierbar sind. Zusätzlich hat die Commerzbank, um den Kundenfokus zu stärken und eine klare End-to-End-Verantwortung herzustellen, die Rolle des Chief Information Officer (CIO) für jedes der beiden Kundensegmente eingeführt. So ist der CIO Corporate Clients (CIO CC) für die technische Entwicklung aller Firmenkunden IT-Produkte und Services in der Commerzbank verantwortlich und stellt damit das IT-Bindeglied zwischen dem Firmenkundensegment, der Delivery Organisation und Operations dar. Gleiches gilt für den CIO Private und Small Business Clients (CIO PSBC), der alle IT-Produkte und Services im Kundensegment Privat- und Unternehmerkunden verantwortet. Als übergreifende Klammer übernimmt der Bereich Digital Transformation Strategie-, 05 | 2023 47

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