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die bank 05 // 2022

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

REGULIERUNG gang mit

REGULIERUNG gang mit ihnen vom Tabu-Thema zur Chefsache zu machen. Sich mit den Risiken für das eigene Unternehmen zu beschäftigen – die ja durchaus dessen Existenz gefährden können – muss die Bedeutung erhalten, die sie verdienen, und zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur werden. Banken sollten im Blick haben, ob und wie offen im Unternehmen mit Risiken, Chancen und Gefahren umgegangen wird. Leicht erkennbar ist zum Beispiel, ob unsichere Planannahmen (etwa Nachfragewachstum oder Rohstoffpreise) auch als Risiken betrachtet werden. Bei der Risikoanalyse spielt die Dokumentation eine wichtige Rolle. Banken sollten sich zum Beispiel zeigen lassen, wie die Regelungen zur Identifikation, Quantifizierung und Überwachung von Risiken im Unternehmen dokumentiert sind. Relevant ist, ob diese Dokumentation angemessen, wirksam und für Dritte nachvollziehbar ist. Das Ziel der Risikoaggregation ist es, das aktuelle Insolvenzrisiko und den Grad der Bestandsgefährdung zu bestimmen, um rechtzeitig geeignete Gegenmaßnahmen zu initiieren. Unternehmen und Banken können sich dabei an der bislang schon für Aktiengesellschaften etablierten Risikoaggregation orientieren. Dabei werden die Kombinationseffekte von Risiken untersucht, um festzustellen, ob durch diese eine Bestandsgefährdung entstehen kann, zum Beispiel durch die Verletzung von Covenants oder Mindestanforderungen an das Rating (vgl. § 91 AktG und § 1 StaRUG). Simuliert wird dafür eine große repräsentative Anzahl risikobedingt möglicher Zukunftsszenarien (Monte-Carlo-Simulation). Gleichwohl bedeutet das nicht, dass eine Risikoaggregation nur für größere Unternehmen möglich ist. Mit frei verfügbaren Software-Tools, etwa dem Risikosimulator, ist eine Risikoaggregation auch für mittelständische Unternehmen leicht möglich. Wenn im Zuge von Risikoidentifikation, -analyse und -aggregation Risiken erkannt werden, folgt die Risikobewältigung. Doch ohne eine vorherige Planung lässt sich eine Risikobewältigung nicht umsetzen. Von daher ist es essenziell, dass Unternehmen Maßnahmen dokumentiert haben, mit denen sich potenzielle Risiken bewältigen lassen. Zusätzlich sollten Einsatz und Nutzen der definierten Risikobewältigungsmaßnahmen regelmäßig beurteilt und überwacht werden. Risikomanagement als zentraler Bestandteil Das Risikomanagement ist zentraler Bestandteil eines Krisen-Früherkennungssystems und ein Bereich mit vielen Schnittstellen im und zum Unternehmen. So geht es zum Beispiel darum, ob es eine Risikopolitik formuliert wurde, die die Unternehmensstrategie konsistent und vollständig abbildet. Aber auch die Risikoorientierung der Unternehmensführung spielt eine wichtige Rolle. Wurde etwa von der Geschäftsfüh- 30 05 | 2022

REGULIERUNG FAZIT UND IMPLIKATIONEN FÜR DIE PRAXIS Banken sollten die Forderung aus Paragraph 1 des StaRUG zum Anlass nehmen, sich damit zu befassen, wie sie die Krisenfestigkeit und Zukunftsfähigkeit von Unternehmen besser prüfen und im Blick haben können, die sie finanzieren (möchten). In diesem Zusammenhang können die Implementierung und Nutzung eines Krisen- und Risiko-Früherkennungssystems für eine Finanzierungszusage positiv sein oder von der Bank sogar zur Bedingung gemacht werden. Wenn Banken in diesem Zusammenhang die richtigen Fragen stellen und wissen, worauf sie bei einem Krisen-Früherkennungssystem achten sollten, können sie (um sprachlich in dem eingangs erwähnten Bild zu bleiben) verhindern, dass das Kind überhaupt erst zum Brunnen geht oder seinen Gang zumindest so verlangsamen, dass eine Aufsichtsperson (z. B. ein Restrukturierungsexperte) es rechtzeitig erreicht und vom Brunnen wegführt. Denn um die finanziellen Risiken für die Bank zu reduzieren, ist es wichtig, bestandsgefährdende Entwicklungen, die eine finanzielle Restrukturierung eines Unternehmens erforderlich machen, so früh wie möglich erkennen. Falls eine schwere Krise – also der sinnbildliche Gang zum Brunnen – trotzdem nicht vermieden werden kann, so steigt mit einem Krisen-Früherkennungssystem zumindest die Wahrscheinlichkeit, geeignete Gegenmaßnahmen zur Krisenabwehr rechtzeitig initiieren zu können – hier also: einen Deckel über den Brunnenschacht zu legen. rung beziehungsweise dem Vorstand ein Risikomanager oder Risikocontroller beauftragt? Da es sich bei dieser Position um eine zentrale Figur bei der Risikobewältigung handelt, sollten Banken nicht nur Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Risikomanagers oder Risikocontrollers – zum Beispiel dessen Informations- oder Vetorechte – unter die Lupe nehmen, sondern auch, wie klar diese Rechte formuliert sind. Gleiches gilt für die Schwellenwerte, ab denen eine Information von Überwachungsgremien und die Initiierung „geeigneter Gegenmaßnahmen“ zur Krisenbewältigung erfolgen sollen beziehungsweise müssen. Hierbei sollte darauf geachtet werden, dass Mindestwerte, die wahrscheinlichsten Werte und die Maximalwerte definiert werden. Risikoinformationen nutzen Damit ein Unternehmen bestandsgefährdenden Entwicklungen entgegentreten kann, ist es wichtig, dass die Risikoinformationen bestmöglich genutzt werden. Dabei sind aber nicht nur die Nutzung an sich (also der Einsatzpunkt), sondern auch die Art der Nutzung relevant, die sich aus den Simulationen der risikobedingt möglichen Zukunftsszenarien (Monte-Carlo-Simulation) ergeben. Werden die Simulationsergebnisse zum Beispiel adressatengerecht aufbereitet, um Management-Entscheidungen zu unterstützen? Zur Vorbereitung von relevanten Entscheidungen wie etwa strategischen- oder Investitionsentscheidungen sollte zudem auf Informationen aus der Risikoanalyse zurückgegriffen werden. Darüber hinaus sollten ergänzend zu den Zielwerten der Unternehmenssteuerung unter Abwägung von Chancen und Gefahren „erwartungstreue“ Planwerte bestimmt werden. Autoren Dr. Dietmar Haffa (Foto links) ist Rechtsanwalt, Fachanwalt für Insolvenzrecht und Diplom-Betriebswirt bei Schultze & Braun. Prof. Dr. Werner Gleißner (Foto rechts) lehrt an der TU Dresden (BWL, insbesondere Risikomanagement) und ist Vorstand der FutureValue Group AG. 1 Vgl. Gleißner, W. (2022): Grundlagen des Risikomanagements, 4. Aufl., Vahlen München. 05 | 2022 31

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