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die bank 05 // 2021

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die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

DIGITALISIERUNG 1 | Die

DIGITALISIERUNG 1 | Die Studie ordnet die Banken in vier Gruppen ein Customer Leadership Customer Champions 9 % Slow Starters 71 % Transformation Leaders 14 % Operational Evangelists 7 % Operational Leadership Quelle: Publicis Sapient (Aufgrund von Rundungen summieren sich die Zahlen nicht exakt auf 100 Prozent). Darüber hinaus könnten durch Partnerschaften mit Dritten attraktivere Dienstleistungen angeboten werden, wie es z. B. Klarna, PayPal und Laybuy mit dem Buy-Now-Pay- Later-Modell erfolgreich tun. Um ein Digital Leader zu werden, bedarf es der Fähigkeit, Innovationen kontinuierlich und mit hoher Geschwindigkeit voranzutreiben. Banken müssen in der Lage sein, den sich wandelnden Anforderungen ihrer Kunden gerecht zu werden und sich an die verändernde Wettbewerbslandschaft anzupassen. Agilität ist unabdingbar für digitale Führerschaft. Wie weit sind Banken auf dem Weg der digitalen Transformation? Im Rahmen der Umfrage gaben nur 40 Prozent der Entscheider von Kreditinstituten an, deutliche Fortschritte bei ihrer digitalen Transformation gemacht zu haben – was in eklatantem Gegensatz zu Start-ups wie N26, Monzo, Starling und Revolut steht. Diese FinTechs haben erfolgreich gezeigt, was es bedeutet, auf einem hohen digitalen Reifegrad zu agieren. Sie entwickeln mit hoher Geschwindigkeit ausschließlich digitale Angebote und treiben massiv Innovationen voran. Zugegebenermaßen haben diese FinTechs ein viel kleineres Produktportfolio, bedienen in der Regel ein kleineres Kundensegment und müssen sich nicht mit Legacy-Systemen herumschlagen, was ihr digitales Geschäftsmodell begünstigt. Die etablierten Banken können jedoch ihren großen Kundenstamm, ihre geografische Präsenz und die vielfältigen Produktportfolios zu ihrem Vorteil nutzen, um bei Kunden zu punkten. In einigen Bereichen sind bereits Fortschritte sichtbar: Die meisten Banken haben inzwischen zumindest in eine robuste mobile Plattform für den Zugang zu Basis-Bankdienstleistungen investiert. Einige Institute haben auch innovative Produkte auf den Markt gebracht, z. B. HSBC mit dem weltweiten Tagesgeldkonto oder die Citibank mit ihrem Global Wallet. Finanzinstitute nutzen ihre internationale Liquiditätsposition, um ihren im Ausland lebenden Kunden ein wettbewerbsfähiges Multigirokonto anzubieten. Damit stehen sie in direktem Wettbewerb zu diversen FinTechs in einem sehr lukrativen Markt. Es ist jedoch noch ein langer Weg zu einem Digital-First-Geschäftsmodell der Banken. Geschäftsvorfälle wie Kreditvergaben sind nach wie vor in weiten Teilen nicht durchdigitalisiert, und der Automatisierungsgrad der meisten Backend-Prozesse ist immer noch zu niedrig, wie es die hohen Cost-Income-Ratios (CIR) etablierter Banken, insbesondere in Europa, belegen. Fehlende Investitionen in Kompetenzen und Technologien Als Hemmnisse der digitalen Transformation im Finanzsektor macht die Global Banking Benchmark Study fehlende Investitionen in Kompetenzen und Technologien aus, aber 50 05 // 2021

DIGITALISIERUNG auch mangelnde Fähigkeiten, den erforderlichen Kulturwandel zu bewältigen, sowie die Pandemie. Um diese Hürden zu überwinden, müssen die Banken die Ursachen für ihre organisatorische Trägheit gegenüber Veränderung adressieren. Die Stärken der etablierten Banken, wie etwa ihr Kundenstamm und ihre Kapitalposition, führen allerdings auch zu zusätzlicher Komplexität und zu aufsichtsrechtlichen Pflichten, was wiederum den Fortschritt bremsen kann. Konkurrierende, teils sogar widersprüchliche Prioritäten erschweren den Weg in eine digitale Zukunft. Banken sehen sich komplexen Anforderungen gegenüber, z. B. gleichzeitig zu modernisieren und Legacy-Systeme aufrechtzuerhalten, einen vorgegebenen regulatorischen Rahmen zu gewährleisten und die Agilität zu erhöhen oder die richtige Balance zu finden, in die Belegschaft zu investieren und den Automatisierungsgrad voranzutreiben. Die gute Nachricht ist, dass die kulturellen Hürden überwunden werden können. Die Pandemie hat gezeigt, dass die Häuser unter Druck auch schnell handeln können, z. B. um Kunden zu beraten, auch wenn sie nicht in die Filiale kommen können. Finanzinstitute wie Goldman Sachs haben unter Beweis gestellt, dass sich durch einen Digital-First-Ansatz sogar neues Wachstumspotenzial in Bereichen wie Retail- und Transaktion-Banking erschließen und gleichzeitig bestehende Ertragsquellen erhalten lassen. FAZIT Die Banken haben die historische Chance, das volle Potenzial von Technologie zu nutzen, um den Nutzen für ihre Kunden zu steigern, neue Ertragsquellen jenseits von Zinsarbitrage zu erschließen, echte Skaleneffekte zu heben und sogar Datenund Informationssicherheit viel besser als heute zu gewährleisten. Mit dieser Vision, einer klaren Strategie und dem echten Willen, dem bereits deutlich einsetzenden kulturellen Wandel hin zu mehr Agilität und Kooperationen Durchbruch zu verschaffen, werden sich die Institute Schritt für Schritt neu erfinden. So können sie eine digitale Zukunft schaffen, von der ihre Kunden, ihre Mitarbeiter sowie ihre Aktionäre profitieren. Autoren Dr. Edeltraud Leibrock ist Managing Partner und Group Vice President Financial Services DACH beim Beratungshaus Publicis Sapient. Sudeepto Mukherjee, Senior Vice President, leitet das Financial Services Kundenportfolio des Beratungshauses in der EMEA- und APAC-Region. 05 // 2021 51

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