die bank 05 // 2017

BERUF & KARRIERE 1 |

BERUF & KARRIERE 1 | Entwicklungsmatrix über alle Bereiche Mögliche Maßnahmen: Mögliche Maßnahmen: Mögliche Maßnahmen: kurzfristig für Aufstieg geeignet A XX Prüfung der aktuellen Tätigkeit XX Übernahme anderer Aufgaben und Verantwortungen erforderlich XX Entwicklungsplan zur Leistungsverbesserung XX Coaching Talent XX Übernahme einer komplexeren Aufgabe (z. B. Entsendung) XX Sichtbarkeit und Vernetzung innerhalb des Unternehmens erhöhen XX Erstellung eines formellen Entwicklungsplans XX Coaching Performance Talent XX Übernahme einer komplexeren Aufgabe (z. B. Entsendung) XX Sichtbarkeit und Vernetzung innerhalb des Unternehmens erhöhen XX Erstellung eines formellen Karriereplans XX Coaching High Potential Mögliche Maßnahmen: Mögliche Maßnahmen: Mögliche Maßnahmen: Potenzial mittelfristig für Aufstieg geeignet (Zeitraum 2-3 J.) B XX Plan zur Leistungssteigerung XX Unterstützung durch Vorgesetzten und Personalabteilung XX Begleitung durch Mentor XX Training XX Übernahme visibler Aufgaben und Projekte mit Handlungsspielraum XX Qualifizierung zum (Fach-) Experten XX Erstellung eines formellen Entwicklungsplans XX Übernahme visibler Aufgaben und funktionsübergreifender Projekte XX Vernetzung innerhalb des Unternehmens erhöhen XX Erstellung eines formellen Entwicklungsplans XX Ermutigung und monetäre Anreize Hoffnungsträger Aufstrebender Leistungsträger Besonderer Leistungsträger mit Potenzial Mögliche Maßnahmen: Mögliche Maßnahmen: Mögliche Maßnahmen: für gleiche bzw. vergleichbare Aufgaben auf derzeitiger Hierarchiestufe geeignet C XX Analyse der Gründe für die schwache/ schwankende Leistung XX evtl. Wechsel der aktuellen Tätigkeit XX Plan zur Leistungssteigerung XX Training Entwicklungskandidat/in XX Übernahme visibler Aufgaben und Projekte mit Handlungsspielraum XX Qualifizierung zum (Fach-) Experten XX Weiterführende Entwicklungsmaßnahmen Normal-/Gutleister XX Sichtbarkeit innerhalb des Unternehmens erhöhen XX Vorbildfunktion und Einsatz als Fachexperte XX Ermutigung und monetäre Anreize XX Weiterführende Entwicklungsmaßnahmen Leistungsträger unter Erwartungen Erwartungen erfüllt über Erwartungen Leistung dung der Leistungs- und Potenzialförderung können dazu führen, dass Effekte sich umkehren und Erfolge ausbleiben. Die Anwendung von standardisierten Leistungs-zu-Potenzial-Matrizen kann zu schwerwiegenden problematischen Entwicklungen führen, denn die Skalierung von Potenzialmatrizen ist selten erkennbar. 3 Es stellt sich die Frage, ob die Verortung eines Kandidaten innerhalb der Matrix tatsächlich den Durchschnitt validierter Teilergebnisse abbildet. Stellen Matrizen wirklich das dar, was sie uns suggerieren? Besonders bei der Potenzialeinschätzung durch Vorgesetzte kann es selbst bei der Anwendung diffizilster Methoden dazu kommen, dass eine subjektive Bewertung abgegeben wird: Die Bewertenden haben oft bereits einen Ergebnisausgang im Blick und korrigieren dadurch ihre Bewertung. Diese subjektiven Korrekturen können nur mit einem einheitlichen Leistungs- und Zielvereinbarungssystem vermieden werden. Durch die reine Analyse von Leistungs- Potenzial-Matrizen werden zu viele Daten eines Kandidaten vernachlässigt. Vielmehr ist eine möglichst anhaltende, dauerhafte und wiederkehrende Betreuung und Beurteilung für Kandidaten notwendig, um Potenzialträger in jedem Stadium ihrer Entwicklung zu erfassen und zu fördern. Dadurch liegen Aussagen über die eigenen Ambitionen und Vorstellungen von Anwärtern vor, durch welche sich Perspektiven besser einschätzen und für das Unternehmen verwerten lassen. Wichtige Aspekte, wie Werteorien- tierung und Aspiration können nicht einfach quantifizierbar dargestellt werden. Dafür bedarf es des gezielten Zusammenspiels mehrerer Schaubilder, welche zusammenhängend zeigen, wie Anwärter sich entwickeln und ob ihre Aspirationen zu ihrer Befähigung passen. Demotivation durch fehlerhafte Einsetzung kann also entgegengewirkt werden. Die Lösung kann einfach sein Um Potenzialeinschätzungen besser zugänglich zu machen, müssen Profile und Beurteilungen wörtlich erfasst werden. Während die Methode des 360°-Feedbacks derzeit in die Kritik gerät, können mehrere Beurteilungen zur besseren Einschätzung eines Potenzialträgers hilfreich sein. Um für Bewertende die Einschätzung des Anwärters zu strukturieren, müssen ver- 58 05 // 2017

BERUF & KARRIERE 2 | Besetzungsstrategien im Talent Management schwer zu finden/gewinnen Arbeitsmarkt Verfügbarkeit der Talente am Arbeitsmarkt B1 A C gute Verfügbarkeit am Arbeitsmarkt Notwendigkeit, aber nicht erfolgskritisch B2 Relevanz der Tätigkeit für den Unternehmenserfolg erfolgskritisch Die Größe der Kreise zeigen den quantitativen Personalbedarf an. Unternehmensstrategie Quelle: In Anlehnung an Personalmanagementwissen Online, perwiss.de. wendete Einschätzungsbögen einer gesonderten Struktur folgen, welche zuerst Fragen der Leistungsfähigkeit, danach des Führungspotenzials und abschließend Fragen zur sonstigen Eignung für Führungsaufgaben (Social Skills, Sprachfähigkeiten, Disposition etc.) stellt. Die Beurteilung erfolgt somit teilstrukturiert und bietet die Möglichkeit der freien Beantwortung bei gleichzeitigem Objektivitätszuwachs. Zusätzlich wird auf diese Art sichergestellt, dass eine resultierende Beurteilung exakt das abbildet, was von ihr erwartet wurde. Durch die Bewertung aus mehreren Blickwinkeln werden subjektive Beurteilungen reduziert, da mehr Teilnehmer ihre Einschätzung abgeben und somit Ausreißer diskutiert werden können. Der Forderung nach Trennung der einzelnen Bewertungsschritte wird Rechnung getragen. Weiter wäre für besonders erfolgskritische Potenzialträger die Durchführung eines psychologischen Screenings von Vorteil. Die Auslagerung der Beurteilung ermöglicht, dass der Potenzialträger objektiver analysiert werden kann und es nicht zu Verstellungseffekten kommt. Parallel kann die Beurteilung durch ein bestehendes Führungsgremium dafür sorgen, dass Anwärter aus der Sicht des Unternehmens beurteilt werden. Der Anwärter erhält im Anschluss an beide Beurteilungen seine Einschätzung und erfährt zusätzlich Ansätze, wie er seine Leistungen verbessern kann. Hierzu soll die gezeigte Potenzial-Leistungs-Matrix benutzt werden sowie die damit geplanten Schritte zur Leistungssteigerung. Der Anwärter ist folglich in jedem Stadium seiner Entwicklung informiert, wo er sich im Sinn der Matrix befindet, was von ihm erwartet wird, um sich weiter zu entwickeln, und was ihm fehlt, um höherrangige Aufgaben zu übernehmen. Ein Praxisbeispiel: Drei Schritte zum effektiven Talent Management Durch drei einfache, ineinander verschränkte Werkzeuge aus der Personalwirtschaft können sämtliche Aspekte zur Identifikation und Entwicklung von High Potentials berücksichtigt werden. Basis dieses Ansatzes ist die psychologische Begutachtung von High Potentials und Führungskandidaten durch eine externe Stelle. Auf Basis dieser ersten Untersuchung prüft ein Gremium aus Senior-Führungskräften die Zielstrebigkeit des Kandidaten, seine Auffassungsgabe und bisherige Projekterfahrungen sowie seine Lösungsstrategien in und um den Arbeitsplatz. Außerdem werden sich hier die bei einem High Potential zu erwartenden überdurchschnittlichen Leistungen zeigen, welche diskutiert und verifiziert werden können. Ein Kreis aus Senior-Führungskräften hat, anders als der psychologische Gutachter, die Möglichkeit, Ergebnisse anhand von Erfahrungswerten zu kontrollieren. In einem letzten Schritt erhält das Unternehmen durch ein 360°-Feedback zusätzlich verifizierende Informationen. Hat eine Führungskraft etwa in einer besonders schwieri- gen Situation nur aufgrund eines sehr engagierten Mitarbeiters Erfolg gehabt, so muss dies berücksichtigt werden. Gleichzeitig werden hier auch persönlicher Stil und emotionale sowie soziale Kompetenz verifiziert. FAZIT Talent Management geschieht nicht „über Nacht“. Leistungs- und Potenzialeinschätzung sind derzeit noch einige der schwierigsten, wenngleich am meisten untersuchten Themenfelder. Dabei können bereits bewährte Ansätze aus dem Personalwesen helfen, oft kritisierte Probleme zu lösen. Allerdings bleibt die Entwicklung von Mitarbeitern weiterhin ein sehr individuelles Thema für Unternehmen. Welcher Ansatz passend ist und wie sich zukünftige Generationen von Führungskräften der Herausforderung stellen, bleibt abzuwarten. Autorin: Helena Kiß arbeitet als Referentin Personalentwicklung in der Personalabteilung der Hauck & Aufhäuser Privatbankiers KGaA, Frankfurt/Main. 1 Vgl. International Consortium for Executive Development Research and Harvard Business School in Harvard Business Manager, September 2010. 2 Vgl. „Talent & Diversity Management in deutschen Unternehmen: Ausgewählte Studienergebnisse“, eine Kooperation von Deloitte & Touche und der Universität Köln, August 2013. 3 Vgl. Dr. Philipp Hölzle, „Gefangen in der Matrix“, Personalmagazin, 11/2013. 05 // 2017 59