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die bank 05 // 2017

die bank gehört zu den bedeutendsten Publikationen der gesamten Kreditwirtschaft. Die Autoren sind ausnahmslos Experten von hohem Rang. Das Themenspektrum ist weit gefächert und umfasst fachlich fundierte Informationen. Seit 1961 ist die bank die meinungsbildende Fachzeitschrift für Entscheider in privaten Banken, Sparkassen und kreditgenossenschaftlichen Instituten. Mit Themen aus den Bereichen Bankmanagement, Regulatorik, Risikomanagement, Compliance, Zahlungsverkehr, Bankorganisation & Prozessoptimierung und Digitalisierung & Finanzinnovationen vermittelt die bank ihren Lesern Strategien, Technologien, Trends und Managementideen der gesamten Kreditwirtschaft.

BERUF & KARRIERE 4 | An

BERUF & KARRIERE 4 | An diesen Hebeln sollten Unternehmen ansetzen Faktoren wie Arbeitsplatzsicherheit, Entlohnung, Sozialleistungen, flexible Arbeitszeit oder die Zahl der Urlaubstage sind für Mitarbeiter zwar durchaus wichtig, auf die emotionale Mitarbeiterbindung haben sie jedoch kaum Einfluss. Die 5 wichtigsten Faktoren für emotionale Mitarbeiterbindung: Die 5 unwichtigsten Faktoren für emotionale Mitarbeiterbindung: 1. Mitarbeiter hat die Möglichkeit, das zu tun, was er richtig gut kann 1. Anzahl der Urlaubstage 2. Führungskraft 2. Bezahlung / Verdienstmöglichkeiten 3. Herausfordernde und abwechslungsreiche Tätigkeit 3. Angebote zur Kinderbetreuung 4. Kolleginnen und Kollegen 4. Sozialleistungen / Zuschüsse / Annehmlichkeiten 5. Unternehmensziele / -philosophie 5. Sicherheit des Arbeitsplatzes Quelle: 2017 Gallup GmbH. ein Viertel der Beschäftigten der Aussage zu: „Wenn ich bei der Arbeit Fehler mache, dann hat das negative Folgen für mich“. Führungskräfte schaffen es vielfach nicht, eine Atmosphäre zu schaffen, in der Mitarbeiter ohne Angst vor negativen Folgen Probleme, Fehler oder Fehlentwicklungen thematisieren können: Ein Drittel der Arbeitnehmer bekundete 2016, dass sie in den letzten zwölf Monaten schwere Bedenken gegenüber ihrem Vorgesetzten mindestens einmal nicht geäußert haben. Nachholbedarf haben Führungskräfte hierzulande auch, wenn es um Feedback geht – sowohl im Sinn von positiver Rückmeldung als auch von konstruktiver Kritik. Die Daten belegen, dass der kontinuierliche Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter einer der wichtigsten Hebel ist, um die emotionale Bindung am Arbeitsplatz zu erhöhen. Und doch hat nur gut jeder zweite Mitarbeiter in den letzten zwölf Monaten überhaupt einmal mit seinem Vorgesetzten über seine Leistungen gesprochen. Feedback fördern Nur 14 Prozent der Mitarbeiter berichten von einem kontinuierlichen Austausch mit dem Vorgesetzten über das Jahr hinweg. Selbst dort, wo sie stattfinden, verfehlen Mitarbeitergespräche oft ihr Ziel, die Arbeitsleistung nachhaltig zu verbessern. Nur knapp vier von zehn Beschäftigten stimmen der Aussage „die Rückmeldung, die ich zu meiner Arbeit bekomme, hilft mir, meine Arbeit besser zu machen“ vollständig zu. Dieses Ergebnis stellt Chefs hierzulande ein schlechtes Zeugnis aus. Es ist die Aufgabe einer Führungskraft, die individuellen Leistungspotenziale der Mitarbeiter freizusetzen und zur Entwicklung des Einzelnen beizutragen. Es gilt herauszufinden, was ein Mitarbeiter gut kann und mag und wie er dementsprechend eingesetzt werden kann – und das klappt am besten im Gespräch. Unternehmen sollten ihre Führungskräfte deshalb in einem ersten Schritt dabei unterstützen, effektivere Gespräche zu führen und relevantes Feedback zu geben. Mitarbeiter müssen aus den Gesprächen etwas für sich und ihre Arbeit mitnehmen können. In vielen Unternehmen dienen jährliche Mitarbeitergespräche jedoch einzig und allein dem Zweck, Gehalts- und Beförderungsentscheidungen zu treffen. Statt gemeinsam zu erörtern, was der Mitarbeiter geleistet hat, wo Stärken noch besser ausgespielt werden und wie Schwächen umschifft werden könnten, bewerten und vergleichen Führungskräfte Mitarbeiter, um zu ermitteln, wer eine Gehaltserhöhung und einen Bonus in welcher Höhe bekommt oder auf der Karriereleiter den nächsten Schritt machen darf. Dadurch richten sie den Fokus des Mitarbeiters auf Faktoren, die langfristig keinerlei Einfluss auf dessen emotionale Bindung haben. Meist konzentriert sich das Mitarbeitergespräch zudem auf den erzielten Fortschritt bei bestimmten Kennzahlen. Doch die angewandten Metriken spiegeln oft nicht einmal die jeweilige Leistung wider. Lediglich vier von zehn Beschäftigten berichten, dass sie an Arbeitsergebnissen gemessen werden, die sie selbst beeinflussen können. Entfremdung ist damit vorprogrammiert. Coachen statt kontrollieren In den Unternehmen scheint sich aber langsam die Erkenntnis durchzusetzen, dass sich etwas ändern muss. So hat die US-Großbank JP Morgan Chase festgestellt, dass viele und insbesondere die jüngeren Mitarbeiter ständig und immer wissen möchten, wo sie stehen. Personalchef John Donnelly will nun „ein Umfeld schaffen, in dem sich die Leute wohl dabei fühlen, nach Feedback zu fragen, dieses zu geben oder es zu erhalten“. Ein Online-System soll in der Bank nun Bewertungen in Echtzeit 54 05 // 2017

BERUF & KARRIERE ermöglichen. Natürlich kann der Einsatz von Technik vieles erleichtern, aber Schwächen bei der Führung lassen sich dadurch kaum kompensieren. Ebenso unwahrscheinlich ist es, dass über Nacht, aus schlechten Führungskräften gute werden. Maßnahmen zur Personalentwicklung sind sicher sinnvoll, können aber keine Wunder vollbringen. Denn Menschen ändern sich, wenn überhaupt, sehr langsam, und nur, wenn sie es selbst wollen. Das gilt auch für Führungskräfte. und die Fähigkeit, Mitarbeiter emotional zu binden, fester Bestandteil des Performance-Managements werden. Für Experten ohne Führungstalent muss es alternative Karrierewege ohne Personalverantwortung geben. Unternehmen müssen Führungskräfte finden und fördern, die sich eher als Coach denn als Kontrolleur verstehen. Kurz: Der Kampf um die besten Köpfe muss auch zum Kampf um die besten Führungstalente werden FAZIT Wenn Unternehmen wirklich etwas gegen mangelnde emotionale Mitarbeiterbindung tun wollen, müssen sie einen echten Kulturwandel einleiten. Führungsqualität muss endlich zum Karrierekriterium Autor: Marco Nink verantwortet die Research & Development-Aktivitäten von Gallup im deutschsprachigen Raum und leitet die Business Impact Analysen in Europa. MEISTERN SIE PSD2 UND INSTANT PAYMENTS Wir bieten Lösungen für die aktuellen Herausforderungen im Corporate Banking Erfahren Sie mehr in unserem White Paper www.multicash.de 05 // 2017 55

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