die bank 05 // 2017

BERUF & KARRIERE

BERUF & KARRIERE FÜHRUNGSQUALITÄT ALS KARRIEREKRITERIUM Gute Mitarbeiter verdienen gute Chefs Für den Erfolg eines Unternehmens sind nicht nur die Köpfe an der Spitze entscheidend, sondern vor allem die Mitarbeiter, ihre Qualifikation und ihre Motivation. Die Frage, wie gute Leute langfristig ans Unternehmen gebunden werden können, ist von zentraler Bedeutung. Denn: Wie produktiv Mitarbeiter sind, hängt entscheidend davon ab, ob ihre Bedürfnisse am Arbeitsplatz erfüllt sind. Das gelingt nur unter einem guten Vorgesetzten. 50 05 // 2017

BERUF & KARRIERE 1 | Engagement Index Deutschland 2016 Von je 100 Beschäftigten in einem durchschnittlichen Unternehmen haben ... ... eine hohe emotionale Bindung ... eine geringe emotionale Bindung ... keine emotionale Bindung 15 Personen 70 Personen 15 Personen Hochgerechnet auf die erwerbstätige Bevölkerung: 5,155 Millionen Personen 24,052 Millionen Personen 5,155 Millionen Personen Grundlage: 34,366 Millionen Erwerbstätige (ohne Selbstständige, mithelfende Familienangehörige, Auszubildende) im Jahr 2015. Basis: Arbeitnehmer/innen ab 18 Jahre in der BRD. Quelle: 2017 Gallup GmbH. Unsere Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital. Was früher häufig nur als banales Lippenbekenntnis auf Imagebroschüren oder Geschäftsberichten prangte, ist heute weitgehend Common Sense. Die Gewissheit, dass das Talent und die Motivation der Mitarbeiter über den Unternehmenserfolg entscheiden, hat sich flächendeckend durchgesetzt und wird in der Wissensgesellschaft regelrecht zum Schlachtruf. Der Kampf um die besten Köpfe ist voll entbrannt und spielt sich längst nicht mehr nur innerhalb nationaler Grenzen ab. Im „War for Talent“ wird immer weiter aufgerüstet, um High Potentials und Leistungsträger zu rekrutieren. Die Waffen sind der flächendeckende Einsatz von Headhuntern, hohe Investitionen in Recruiting und Employer Branding und ein gezieltes Targeting auf allen Kanälen. Dazu kommen verlockende Gehaltspackages, die Aussicht auf schnellen Aufstieg oder das Versprechen einer guten Work-Life-Balance. All das ist nicht verkehrt – und beinhaltet jedoch zwei zentrale Denkfehler: Erstens lassen sich Menschen zwar durchaus durch den nächsten Gehalts- oder Karrieresprung zum Jobwechsel bewegen, und eine bekannte Marke oder ein gutes Ranking im Arbeitgeber-Index helfen durchaus beim Recruiting. Doch solche Faktoren haben keinen Einfluss darauf, ob die frisch geworbenen Mitarbeiter im Job dann auch wirklich Bestleistungen bringen oder wie lange sie motiviert bei der Sache bleiben – kurz: ob sich ihr Potenzial überhaupt ausschöpfen lässt. Zweitens setzen Unternehmen bei der Suche nach den besten Mitarbeitern für eine Karriere als (zukünftige) Führungskraft vor allem auf Kriterien wie Notendurchschnitt, Intelligenzquotient, Auslandserfahrung, Fachwissen oder die Erfolgsbilanz im letzten Job. All das sagt aber wenig darüber aus, wie qualifiziert oder wie talentiert jemand dafür ist, Mitarbeiter zu führen – also wie gut und erfolgreich er letztlich als Vorgesetzter ist. Diese beiden Denkfehler hängen eng zusammen. Denn wie motiviert und wie produktiv Mitarbeiter sind, hängt in erster Linie davon ab, ob ihre zentralen Bedürfnisse am Arbeitsplatz erfüllt sind – und das gelingt nur einem guten Vorgesetzten. Ein guter Vorgesetzter erkennt Talente, fordert und fördert Mitarbeiter gemäß ihren Stärken. Er hilft ihnen, Prioritäten zu setzen, bindet sie ein, fragt sie nach ihrer Meinung und hört ihnen zu. Des Weiteren sieht sie stets auch den Menschen hinter der Arbeitskraft und zeigt Wertschätzung für dessen Leistung. Ein guter Vorgesetzter vermittelt seinen Mitarbeitern sowohl die Ziele des Arbeitgebers als auch den Sinn ihrer eigenen Tätigkeit, und schafft ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld. Allerdings sind gute Vorgesetzte in Deutschland eher die Ausnahme als die Regel. Das belegt der aktuelle Gallup Engagement Index. Die repräsentative Studie misst, inwieweit die zentralen Bedürfnisse der Beschäftigten im Arbeitsalltag erfüllt werden und bestimmt den Grad der emotionalen Mitarbeiterbindung in Deutschland. Demnach liegt der Anteil der Arbeitnehmer, die eine hohe emotionale Bindung an 05 // 2017 51