die bank 04 // 2021

BERUF & KARRIERE Richtig

BERUF & KARRIERE Richtig gute digitale Kundenerlebnisse bieten in der Finanzbranche allenfalls FinTechs. Ihre fast spielerische Interaktion mit Privatkunden unterscheidet sich stark vom bürokratischen und formalistischen Umgang der etablierten Institute. Nahtlose Multikanal- Interaktionen sind Wunschdenken. Die Mitarbeiter zu einem Umdenken in den Köpfen zu bewegen, ist die große Herausforderung. Auch Firmenkunden haben höhere Erwartungen an Leistungen ihrer Bankpartner. Die reine Finanzierungsfunktion ist in Zeiten eines Überangebots an Liquidität austauschbar. Zusatzleistungen und an die Wertschöpfungsketten der Kunden angepasste Lösungsansätze sind gefordert. Es wird von Unternehmen nicht erwartet, dass die Bank alles inhouse anbietet, sondern dass sie als Generalunternehmer die involvierten Partner einbindet und steuert und letztendlich die Verantwortung übernimmt. Die Kooperation von Banken und FinTechs im Rahmen von Supply-Chain-Finanzierungen ist ein Modell, das sich in Zukunft etablieren könnte: Die Bank stellt die Finanzierung, das FinTech die IT-Plattform für die Anbindung von Zulieferern und Kunden. Auf dem Weg zur agilen Organisation ist eine neue Manager-Generation gefordert, die Innovationen fördert, das hergebrachte Silodenken zurückdrängt und den Mut hat, Unkonventionelles auszuprobieren. Ernst genommene Kundenorientierung bedeutet, nicht nur Produkte und Dienstleistungen neu zu denken, sondern auch die eigene Aufstellung und Struktur. Ein Kulturwandel ist erforderlich Projektmanagement, Digitalkompetenz, Menschenführung, Prozessdenken, Umsetzungskompetenz… Auch der fähigste und erfahrenste Bank- Manager wird selbstverständlich nicht alle Kompetenzen in einer Person vereinen, die das Institut benötigt – das wäre ein unrealistisches Profil. Insbesondere für Spezialkenntnisse, die im Alltagsgeschäft keine oder nur eine kleine Rolle spielen, bietet es sich an, externen Sachverstand dazuzuholen. Sogenannte Lateral Hires, also die Einstellung von Quereinsteigern, können frische Ideen und neue Erfahrungen mitbringen, und eine gezielte Weiterbildung von Nachwuchskräften kann den Pool für Führungspositionen vergrößern und stärken. Daneben kommt externer Sachverstand in Betracht – und oft genug auch zum Einsatz. Doch gerade bei richtungsweisenden Projekten, die das ganze Haus betreffen, sind die Möglichkeiten der Externen begrenzt. Zum einen können externe Berater zwar Maßnahmen entwickeln, sie können sie aber nicht im Institut vermitteln. Veränderung macht Angst, und nur eine interne Führungskraft kann die nötige Mehrheit in der Belegschaft hinter sich versammeln, um die Veränderung zum Erfolg zu machen. Zu lange wurde ignoriert, dass Digitalkompetenz und schlanke Prozesse zur Kern-DNA eines erfolgreichen Managements einer Bank gehören, als dass man die Aufgabe einfach an externe Beraterinnen und Berater wegdelegieren könnte. Zum anderen muss die Steuerung der externen Berater intern verankert sein. Die Praxis, nach Zeit abzurechnen, kann ohne Korrektiv nur zu Interessenskonflikten führen. Anders als in den letzten Jahren müssen viele Institute heute sehr wohl auf die Kosten achten und können sich keinen Wildwuchs leisten. 58 04 // 2021

BERUF & KARRIERE FAZIT In Zukunft wird entscheidend sein, wer die interessantesten, besten Schnittstellen sowie den größten Mehrwert für die Kunden bietet. Viele Bankenvertreter äußern sich bereits entsprechend, doch den Worten müssen auch Taten folgen. In der Rollen- und Machtverteilung der Führungsriegen spiegelt sich dieses Wissen noch nicht wider. Banken nutzen elektronische Datenverarbeitung seit mehreren Jahrzehnten und haben sie lange vor vielen anderen Branchen in ihre Geschäftsprozesse integriert. Wenn heute trotzdem kein Chief Technology Officer im Vorstand zu finden ist, dann bleibt auch die „IT-Abteilung” ein lästiger Inhouse-Dienstleister. Diese Aufstellung hat keine Zukunft. Der Wandel kann nur von oben kommen, also vom Vorstand und vom Aufsichtsrat. Führung ist lernbar Es ist Zeit, einen Blick auf andere Branchen zu werfen. Schließlich benötigen nicht nur Banken Führungsnachwuchs. Außerhalb der Finanzbranche ist es üblich, Potenzialträger mit maßgeschneiderten Programmen auf zukünftige Aufgaben vorzubereiten. Eine mehrjährige Ausbildung mit unterschiedlichen Stationen in allen Bereichen eines Instituts ist eine der besten Startrampen für eine erfolgreiche Managementkarriere. Wer alle Bereiche kennt, ist weniger anfällig für Silodenken und konnte schon frühzeitig ein eigenes internes Netzwerk knüpfen. Führungs-Coaches und Mentoren aus dem Senior Management können auf diesem Weg ebenfalls viel bewirken. Führung ist letztlich ein Job wie andere auch – sie ist lernbar. Aber auch kulturell müssen zukünftige Bank-Manager ihr Mindset verändern und bereit sein, alternative Laufbahnkonzepte den traditionellen linearen vorzuziehen, um flexibel auf eine sich ändernde Geschäftswelt zu reagieren. Eine kontinuierliche Bewertung des eigenen aktuellen Kompetenzportfolios und des zukünftig Erwarteten ist unabdingbar, um mögliche Lücken zeitnah schließen zu können. Außerdem müssen Vorstände und Aufsichtsräte das Thema Diversity in Bezug auf Geschlecht, kulturellen Hintergrund und ungewöhnliche Karrierewege in der Top-Ebene bei Neubesetzungen aktiver angehen. Diverse Teams sind erfolgreicher, insbesondere in einem dynamischen Umfeld mit sich schnell verändernden Kundenerwartungen. Unabhängig von Einstellungen, Ausbildung und Förderung jedoch müssen Banken einen Transformationsprozess durchlaufen, der jeden Stein umdreht. Sie müssen sich zu Technologieunternehmen wandeln, die – dem Trend des Open Bankings folgend – deutlich mehr Schnittstellen zu externen Kooperationspartnern und Dienstleistern haben werden. Diese Entwicklung wird zu einer Verschiebung in der Wertschöpfungskette der Banken führen und Ertragsmodelle grundlegend verändern. Autor Andreas Krischke ist Gründer und Geschäftsführer von Indigo Headhunters. Er verfügt über 25 Jahre Erfahrung in der Personalberatung, mit Fokus auf Financial Services, Digital und Board Consulting. 04 // 2021 59