MANAGEMENT POTENZIAL
MANAGEMENT POTENZIAL FÜR MEHR ZUSAMMENARBEIT IN DER UMSETZUNG MiFID II: Lessons Learned Mit der MiFID II / MiFIR wurde der Finanzsektor von einem der größten und umfangreichsten Regulierungsvorhaben seit der Finanzkrise überrollt. Unsere Autoren gehen der Frage nach, welche Erkenntnisse sich hier für künftige regulatorische Großprojekte gewinnen lassen und ob der „Return on MiFID II“ mehr sein kann als reine Compliance. Die regulatorischen Anforderungen in Form einer EU-Richtlinie (MiFID II) und einer EU-Verordnung (MiFIR), die wiederum durch verschiedene Richtlinien und Verordnungen konkretisiert werden, füllen mehr als 7.000 Seiten und bergen in ihrer Struktur und ihrem Inhalt eine beträchtliche Komplexität. Verständlich, dass sich die Begeisterung in den betroffenen Häusern seit Veröffentlichung der ersten Anforderungen im Jahr 2014 in Grenzen hielt, zumal mit der Umsetzung regulatorischer Anforderungen bekanntlich keine Blumentöpfe zu gewinnen sind. Das Ziel, einer Rüge oder gar Strafzahlung aufgrund einer unzulänglichen Umsetzung aus dem Weg zu gehen, ist für die meisten Beteiligten weniger motivierend als die Umsetzung eines strategischen Projekts, das höhere Umsätze, effizientere Prozesse oder mehr Digitalisierung verspricht. Der Ansatz vieler Häuser lautete daher: Mit möglichst geringen Kosten eine effiziente Minimalumsetzung zu erreichen, die den neuen Anforderungen gerade so gerecht wird. Günstig war die Umsetzung trotz dieser Herangehensweise bei Weitem nicht. Nach aktuellen Schätzungen wurde bis zum Wirksamwerden der Anforderungen am 3. Januar 2018 allein in Deutschland mehr als 1 Mrd. € für die Umsetzung der Finanzmarktrichtlinie aufgewendet. Früher Projektstart vs. „Erst einmal abwarten“ Der optimale Startzeitpunkt zur Umsetzung der MiFID II steht naturgemäß erst nach dem Projektabschluss fest. Davor gibt es einen Zielkonflikt. Ein zu später Start erhöht das Risiko, die Umsetzung nicht rechtzeitig oder nicht in erforderlicher Qualität abzuschließen. Ein zu früher Start – meist zu einem Zeitpunkt, zu dem noch nicht alle relevanten Texte final und offi- 32 04 // 2018
MANAGEMENT Projektstrukturen Projektstrukturen sind ein wichtiger Erfolgsfaktor in Großprojekten und ein passender Aufsatz der Zusammenarbeit von Fachbereich und IT ein ausschlaggebender Aspekt. Auch hier liegen einige Zielkonflikte in der Natur der Dinge. Vertreter der IT werden darauf drängen, Speziziell sind – birgt dagegen das Risiko, dass Aufwände doppelt anfallen, wenn eine Anforderung im Konsultationsprozess noch geändert wird. Im Fall der MiFID II war die Frist, bis zu der alle Texte final vorliegen mussten, der 3. Juli 2017 – gerade einmal sechs Monate vor dem Wirksamwerden der Anforderungen. Damit wäre es viel zu spät gewesen, um erst dann in die Umsetzung zu starten. Gerade bei umsetzungsintensiveren Aspekten ist dies ein potenziell beträchtlicher Kostenfaktor. Für die Einschätzung des optimalen Startzeitpunkts sollte daher unbedingt die Komplexität der eigenen Geschäftsprozesse, Dienstleistungen und des eigenen Produktuniversums berücksichtigt und in Relation zum Markt gesetzt werden. Bündelung von Kräften bei der Verbandsarbeit Eine ähnliche Spannung gibt es bei der Befassung in den diversen Verbänden der Deutschen Kreditwirtschaft. Die Aussicht, eine möglichst passgenaue, abgestimmte Umsetzungsanleitung vom eigenen Verband zu erhalten, ist freilich sehr attraktiv. Es ließen sich so gewissermaßen die Phasen der Sichtung und Auslegung der Texte, der regulatorischen Betroffenheitsanalyse sowie der Konzeption und Abstimmung von Zielprozessen überspringen. Die Praxis hat aber gezeigt, dass manche Umsetzungsprojekte in den einzelnen Instituten (kleinere Sparkassen und Volks- und Raiffeisenbanken ausgenommen) mit jeweils weitaus höheren Mitteln ausgestattet waren als die entsprechenden Projekte auf Verbandsebene. Hier wären mit Sicherheit mehr Synergien möglich gewesen, zumal bei der ersten Phase (der Sichtung und Auslegung der Texte) alle Häuser vor derselben Herausforderung stehen. Doch auch in späteren Phasen der fachlichen Grob- und Feinkonzeption gibt es erhebliches Potenzial für mehr Zusammenarbeit. Viele Häuser haben grob betrachtet ähnliche Abläufe (auch wenn sich diese bei den IT-Systemen unterscheiden mögen) – sowohl im Kapitalmarktgeschäft (z. B. Kundengeschäft mit OTC-Derivaten) als auch im Retail Banking (z. B. Beratungsprozess, Vermögensverwaltung etc.). Diese Geschäftsaktivitäten ziehen jeweils ein Bündel neuer MiFID II-Pflichten nach sich: von den Transparenz- und Meldepflichten über die Kostentransparenz und Prüfung der Eignung bzw. Angemessenheit bis zur Einhaltung der neuen Product-Governance-Regeln, um nur einige zu nennen. Vor diesem Hintergrund sind für künftige regulatorische Großprojekte folgende Ansätze empfehlenswert: eine klare Entscheidung zur Handhabung regulatorischer Unklarheit, die Kräfte frühzeitig zu bündeln und Themen, von denen alle oder viele in ähnlicher Weise betroffen sind, gemeinsam in den Verbänden voranzutreiben, das Verhältnis von organisatorischer und inhaltlicher Arbeit für die verschiedenen Projektphasen klar zu definieren sowie einen geeigneten Startzeitpunkt unter Einschätzung des Markts und der Berücksichtigung von Komplexität und Umfang der eigenen Geschäftsaktivitäten zu wählen. 04 // 2018 33
