die Bank 04 // 2017

BERUF & KARRIERE 1 |

BERUF & KARRIERE 1 | Trends im Angebot von Nebenleistungen bei Finanzdienstleistern Kategorie Trend Kategorie Trend Bankspezifische Leistungen Jubiläen und Feiern Finanzprodukte Arbeitszeit Urlaubsregelungen Flexible Arbeitszeiten Mobilität Firmenwagen Leihfahrräder, Carsharing Health IT-Ausstattung Work-Life-Balance Verpflegung Arbeitsumfeld Wellness Quelle: hkp group; Analyse Nebenleistungen in Banken in Deutschland (2016). Produkt lautet deshalb: Lohnt sich der jeweilige Aufwand an Zeit und Geld überhaupt? Und: Widerspricht der Wunsch nach Vielfalt nicht generell der Anforderung an HR, durch Standardisierung, also Vereinheitlichung, effizienter zu werden? Den Blick auf die Produkte lenken – und auf deren Nutzen Eine Antwort auf diese Fragen lässt sich auf Basis eines systematischen Portfolio-Managements finden. Dieses stellt die branchenspezifischen Produkte und Prozesse in den Mittelpunkt, wobei es gleichzeitig erzwingt, zwischen Produkten und den entsprechenden Prozessen zu differenzieren. Diese Unterscheidung hilft in einem ersten Schritt, den scheinbaren Widerspruch zwischen Vielfalt und Standardisierung aufzulösen. Beide Begriffe schließen sich nicht aus, sie gehören zusammen: Die beste Nebenleistung oder auch jedes andere HR-Angebot wird von Mitarbeitern nicht abgerufen, wenn es nicht einfach bestellt und geliefert werden kann. Dann gehört nicht das Produkt auf den Prüfstand, sondern der Prozess. Doch auch der beste Prozess ist wirkungslos, wenn das entsprechende Produkt für den Mitarbeiter keinen angemessenen Nutzen bietet – und das sowohl aus der Perspektive von HR als auch des Mitarbeiters. Mit Blick auf diesen beiderseitigen Nutzen hilft das Portfolio-Management, Nebenleistungen zu bewerten, sich von weniger nützlichen oder unverhältnismäßig kostspieligen Angeboten zu trennen, neue Bedarfe zu identifizieren und entsprechende Produkte zu entwickeln sowie alle Angebote als Portfolio gesamthaft zu steuern. Letztlich geht es immer noch um Vielfalt – jedoch um eine, die sich aus einer klaren Bewertung ergibt. Eine sachliche Basis gewinnen: Die Produkt-Matrix Basis der erforderlichen Bewertung von Produkten und Prozessen im Rahmen von Nebenleistungen ist die Definition einer Nutzendimension, die bankenindividuell gestaltet werden muss, sich an den Mitarbeiterbedürfnissen orientiert und zudem personalrelevante strategische Gesichtspunkte berücksichtigen kann. Die Nebenleistungen können hierfür in eine aus Marketing und Vertrieb bewährte Produkt-Matrix eingestellt und entsprechend ihres Nutzens diskutiert werden ÿ 2. Zeigt sich beispielsweise, dass ein Angebot weder von den Mitarbeitern präferiert wird noch einen strategischen Beitrag leistet, wäre dies ein potenzieller Streichkandidat. Dies ist jedoch kein zwingender Automatismus, der Produktentscheidungen vorwegnimmt, sondern die sachliche Basis für eine weiterführende Diskussion. Neben der Nutzenperspektive sind auch die Kosten für die jeweilige Leistungserbringung zu berücksichtigen. Stiftet ein Produkt einen hohen Kundennutzen und weist gleichzeitig hohe Kosten auf, bietet dies die Möglichkeit, den Prozess der Leistungserbringung zu standardisieren bzw. zu optimieren, ohne dabei die Inhalte des Angebots infrage stellen zu müssen. Eine Positionierung von Angeboten in einem Kosten-Nutzen-Portfolio identifiziert die Top-Benefits und bietet letztlich eine fundierte Grundlage für eine aktive Portfoliosteuerung. Die Produkt-Matrix macht also auf einen Blick transparent, was bei den Mitarbeitern bzw. HR-Kunden gut ankommt und wie gewünscht dazu beiträgt, Mitarbeiter zu gewinnen, zu binden und zu motivieren. Und sie macht auch transparent, welche Nebenleistungen weniger nachgefragt werden. In der Arbeit mit der Produkt-Matrix zeigt sich auch, wie gut es um die Wirkung von Angeboten hinsichtlich strategischer Themen wie Mobilität, Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder Gesundheit bestellt ist. Gleichzeitig werden Handlungsbedarfe sichtbar: Ist das Thema Gesundheit strategisch wichtig, werden die entsprechenden Produkte jedoch kaum nachgefragt oder schlecht bewertet, sollte über neue Angebote nachgedacht werden. Bei der Optimierung des Portfolios helfen auch Trend- und Wettbewerberanalysen. Gefragt sind neue Rollen: der HR- Portfolio-Manager Eine Produkt-Matrix bildet den Statusquo der gesamten Nebenleistungen der Bank ab. Um dieses Portfolio zu optimieren und zu steuern, braucht es eine gewisse sachliche und emotionale Distanz zu den jeweiligen Produkten; 96 04 // 2017

BERUF & KARRIERE 2 | Produkt-Matrix am Beispiel von Nebenleistungen eines Unternehmens Kosten Freizeitprogramm Sehr gering (1 % der GV) Gering (2,5 % der GV) Unfallversicherung Laptop Mobiltelefon Kantine ÖPNV Gehaltsfortzahlung Kita Flexibler Arbeitsort Rabatte ! Bestes Kosten- Nutzen-Verhältnis Mittel (5 % der GV) ?sicherung?La Hoch (7,5 % der GV) Sehr hoch (10 % der GV) € Vaterschaftsurlaub Zeit zur Pflege von Angehörigen Sabbaticals Coaching √Dienstwagen Sehr gering Tankkarte Gering Mittel Hoch Sehr hoch Nutzen GV = Grundvergütung schließlich geht es darum, sich auch von vertrauten Angeboten zu trennen, Dies wird Produkt-Managern in den Centers of Expertise (CoE) naturgemäß nicht immer leicht fallen. Sie sind für die jeweiligen Angebote über deren gesamten Lebenszyklus verantwortlich und liefern zum Beispiel steuerungsrelevante Kennzahlen. Die Durchführung des übergreifenden Portfolio-Management-Prozesses sollte deshalb in der Hand eines Verantwortlichen liegen, der einerseits neutral genug ist, um einen objektiven Prozess zu sichern, andererseits aber auch nah an HR und dessen Kunden bzw. den Mitarbeitern ist. Diese Portfolio- Manager können somit HR-Business-Partner oder Mitarbeiter einer CoE-übergreifenden Einheit wie HR Strategy & Governance sein. Darüber hinaus empfiehlt sich ein Gremium, das turnusmäßig über die Anpassung des Portfolios entscheidet. In diesem sollten neben HR-Vertretern auch Business-Verantwortliche sitzen, um eine Rundum-Perspektive zu gewährleisten. Die Moderation des Gremiums übernimmt der HR-Portfolio-Manager. Frequenz und Intensität der Portfoliosteuerung hängt dabei stark vom Reifegrad des Prozesses ab. Wird ein aktives Portfolio-Management erst etabliert, sind kürzere Steuerungszyklen notwendig, mit steigendem Reifegrad können die Zeiträume unternehmensindividuell verlängert werden. Dabei liegt die Erstbewertung einer Nebenleistung mit abgeleiteter Handlungsempfehlung in der Verantwortung des jeweiligen Produkt-Managers. Das Gremium ist wiederum die übergeordnete Instanz, die die Empfehlung aus einer gesamtunternehmerischen Perspektive diskutiert, bewertet und final entscheidet – moderiert durch den HR-Portfolio-Manager. FAZIT Innerhalb des eigenen Instituts kann HR das Nebenleistungsspektrum konsolidieren, die jeweiligen Prozesse standardisieren und auf dieser Basis das Angebot mit Blick auf die Bedarfe unterschiedlicher Mitarbeitergruppen und auf personalstrategische Herausforderungen gezielt differenzieren. Das Portfolio-Management bietet zudem die Möglichkeit, schnell und gezielt auf neue Prioritäten zu reagieren. Es geht darum, im Spannungsfeld von Kunden- bzw. Mitarbeiterbedarfen, strategischen Erwägungen, Kostendruck und Aufwand attraktive Produkte zu entwickeln, zu bewerben und zu verkaufen. Es ist wirtschaftlicher, wirkungsvoller und überzeugender, nicht einfach viele Nebenleistungen zu bieten, sondern die richtigen. Dies gilt für Banken generell und auch für den zugehörigen HR-Bereich. Autoren: Petra Knab-Hägele ist Senior Partner, Holger Jungk ist Senior Manager und Colin Stein Consultant bei der Unternehmensberatung hkp group in Frankfurt am Main. 04 // 2017 97